Unide: “Nuestra prioridad no es crecer por crecer, sino consolidar y fortalecer una red eficiente”

DN.- ¿Cuáles son las claves de su actual plan estratégico?

El plan estratégico 2025-2028 parte de una idea muy clara: crecer en solidez, competitividad y relevancia. Para ello, se basa en cuatro pilares. El primero tiene que ver con la modernización del modelo cooperativo, para que nuestros socios cuenten con más herramientas, más capacidad de gestión y más apoyo. El segundo es la transformación tecnológica y digital, tanto en la gestión interna como en el punto de venta, en la logística, en la relación con el consumidor y en la eficiencia comercial.

La expansión selectiva y ordenada de nuestra red es el tercer pivote, porque para nosotros es importante crecer pero con un criterio claro: incorporar proyectos que sean viables, que estén bien ubicados, gestionados por emprendedores comprometidos con su comunidad y con capacidad para aportar valor.

Finalmente, el cuarto pilar es el fortalecimiento de nuestra propuesta comercial, con una oferta competitiva, una marca propia cada vez más relevante, una mejor experiencia de compra y una mayor adaptación a las necesidades del consumidor.

DN. ¿Cuáles son las prioridades estratégicas de expansión dentro del canal de proximidad?

Nuestra prioridad no es crecer por crecer, sino consolidar y reforzar una red fuerte en aquellos territorios donde estamos y donde Unide puede aportar valor. En modelos de proximidad, lo que importa realmente es la capilaridad, el arraigo y la capacidad de servicio, por ello permitimos que cada tienda mantenga su identidad y su vínculo con el entorno, pero con el respaldo de una red que aporta escala, conocimiento y herramientas.

DN.- ¿Qué peso tiene actualmente el formato Cash Unide en vuestro negocio?

Cash Unide nos permite dar respuesta a un perfil profesional que busca cercanía, surtido variado, rapidez y, por supuesto, condiciones competitivas. Contamos con 15 cash & carry en toda España, que refuerzan nuestra presencia en el canal profesional. Valoramos el papel estratégico que aporta a la cooperativa, pues podemos atender a hostelería, restauración y pequeños profesionales independientes que necesitan una solución ágil, con disponibilidad de producto y una relación de confianza.

DN.- ¿Qué ventajas ofrece su modelo cooperativo a los socios?

La ventaja principal es que el socio conserva su autonomía, su conocimiento del cliente y su capacidad de adaptación local, pero no está solo. Cuenta con una central de compras, una red logística, herramientas tecnológicas, apoyo comercial, formación, campañas promocionales, asesoramiento operativo y una marca que le ayuda a reforzar su posicionamiento.

Además, el socio no es un actor externo: forma parte del proyecto. Participa de una red construida desde la colaboración, donde el éxito individual fortalece al conjunto y donde el conjunto permite que cada socio sea más fuerte.

DN.- ¿Qué papel juegan dulces y snacks en su negocio?

Dulces y snacks son categorías que generan frecuencia, rotación y margen. Para nosotros son muy relevantes porque su consumo responde muy bien al canal de proximidad, donde muchas decisiones de compra se toman en el momento y están asociadas a necesidades inmediatas o momentos de ocio.

En proximidad, el espacio es limitado y cada referencia debe justificar su presencia. Por ello, requieren una gestión muy eficaz del surtido y buscamos equilibrio entre marcas líderes, propuestas de precio competitivo, innovación y productos que responden a hábitos locales.

DN.- ¿Qué priorizan en una marca?

Para un modelo de proximidad como el nuestro, lo más importante es que la marca aporte valor real al socio y a los consumidores: debe ofrecer calidad, rotación, fiabilidad en el suministro, competitividad en precio y capacidad de generar demanda. También valoramos mucho la colaboración con el proveedor: que entienda nuestro modelo, que sea flexible, que pueda adaptarse a campañas, promociones y necesidades del canal, y que contribuya a construir una propuesta comercial rentable para el socio.

En el caso de dulces y snacks, hay factores especialmente relevantes, como la innovación, ya que es una categoría muy dinámica y eso exige que las propuestas cambien y tengan recorrido. Necesitamos productos que conecten con tendencias reales: formatos para compartir, opciones más saludables, productos sin azúcar o con mejor perfil nutricional, sabores diferenciados, formatos individuales, propuestas para consumo infantil o familiar y soluciones adaptadas a distintos momentos del día.

También es fundamental la gestión del espacio, priorizando marcas que ayuden a ordenar la categoría, generar compra por impulso y facilitar una buena experiencia al consumidor.

DN.- ¿Qué productos de snacking funcionan mejor?

Siguiendo las tendencias de mercado, hemos detectado un buen comportamiento en las tabletas rellenas (caramelo salado, cremas y frutos secos, destacando sobre todo el pistacho), y las combinaciones de sabores como naranja con sal o picante. Sin olvidar todo lo que lleve relleno de pasta de galletas speculoos, que sigue en crecimiento.

Hay que destacar, además, los huevos de chocolate Kinder Joy, que han sido un boom por los regalos coleccionables que ofrece la marca.

DN.- ¿Cuáles son las tendencias de consumo actuales?

Detectamos un aumento en el control del gasto. El consumidor compara más, planifica mejor y valora mucho las promociones, la marca propia y las soluciones que le permiten ajustar su cesta sin renunciar a calidad. También está en auge la proximidad útil, lo que se traduce en que el cliente quiere tiendas cercanas, ágiles, fáciles de recorrer y capaces de resolver su compra cotidiana; y la conveniencia, dentro de la búsqueda de ahorrar tiempo triunfan los formatos pequeños, productos listos o semilistos y las categorías vinculadas a momentos concretos de consumo.

A todo ello se suma la confianza. En un contexto de mucha oferta, al final lo que más se valora es el vínculo con la tienda, el equipo y el entorno.

DN.- ¿A qué retos se enfrenta la distribución alimentaria?

El primero es la presión sobre los costes y los márgenes: energía, transporte, materias primas, salarios, inversiones tecnológicas y exigencias regulatorias. El segundo es la transformación del consumidor, hoy mucho más informado, más sensible al precio, más volátil y menos fiel. El tercero es la transformación digital, un proceso que es constante, y que afecta a la logística, la gestión del surtido, la eficiencia operativa, la relación con el cliente o la gestión en tienda, entre otros temas.

Otro reto importante es el relevo generacional: el comercio de proximidad necesita personas dispuestas a gestionar negocios, asumir responsabilidades y mantener vivo un servicio esencial en muchos territorios.