Damel: “Nuestras líneas de confitería representan el principal negocio del Grupo”

Como grupo, nos habíamos propuesto alcanzar los 160 millones de euros de facturación, y los hemos superado. Además, también estamos logrando los objetivos de penetración de nuestras marcas en los diferentes canales y mercados.

El negocio fuera de España cada vez es mayor. Hasta ahora estaba equilibrado en un 50/50 y hace tiempo que pasamos al 60/40.

En el primer mandato de Trump se habló de un acuerdo de liberalización de aranceles entre Europa y Estados Unidos, incluso de liberalización entre Estados Unidos, Canadá y Europa. Todo aquello, cuando entró Trump, se paralizó y no pasó nada. Seguimos siendo competitivos y trabajamos para incrementar nuestra competitividad aún más con el fin de seguir atendiendo al mercado americano. Salió Trump, entró Biden y tampoco desaparecieron. Ahora, se vuelve a hablar de que se van a subir los aranceles.

Ya veremos si suben, cuánto lo hacen, cómo lo hacen, si es para Europa, para China, para ambos, o de manera desequilibrada entre estos mercados. Esto podría ponernos en una posición ventajosa frente a un competidor clave como China. En función de lo que suceda, tomaremos decisiones. Sin embargo, no hay motivo de preocupación. Cuando las condiciones son iguales para todos, se juega con lo que hay sobre la mesa.

Hemos seguido la estrategia que veníamos desarrollando desde 2023 de apoyo a nuestras marcas, focalizándonos muchísimo en el Retail, sin abandonar el Canal Impulso que es tan importante para los productos de confitería. Tenemos una estrategia global, crecer, pero cada planta de las cinco y cada área tiene sus propios objetivos o planes específicos, como el que hemos puesto en marcha dentro de la fábrica de aperitivos.

Hemos incrementado la plantilla comercial destinada única y exclusivamente a las líneas de aperitivos. Antes, teníamos un departamento comercial globalizado para el grupo, pero hemos decidido invertir en desarrollar una plantilla específica comercial especializada en el negocio de los aperitivos que también está dando muy buen resultado. Lo vamos a potenciar en 2025, y probablemente lo dirijamos a otras líneas de productos.

En incremento de capacidades. Al ir cumpliendo objetivos, es necesario ampliar las capacidades de producción para poder atender nuevas oportunidades de negocio. También hay inversiones constantes en desarrollar estrategias de marketing, y por supuesto en I+D+i, pero las más importantes son siempre en capacidad de producción. Y eso es lo bueno, porque si necesitamos capacidad de producción es que estamos creciendo, y en 2025 vamos a necesitar más capacidades.

Sobre todo en confitería, que es la principal línea en cuanto a facturación y también la que más están creciendo, especialmente en el ámbito internacional.

Por fin. Hemos tenido todos los problemas que se pueden tener con las obras que, cuando se empiezan, nunca sabes cómo acaban. Pero esperamos que podamos terminar en unos meses y que la próxima entrevista de Dulces Noticias la hagamos allí. Queremos centralizar en el Parque Tecnológico de Paterna todos los departamentos de ambas compañías para ganar en eficiencia. Vamos a contar con 4.000 m² en tres plantas que nos van a ayudar al fortalecimiento como grupo y a seguir avanzando.

Algo más de 100 millones corresponde a la alimentación lúdica, y el resto, a Boston.

Sí, hemos irrumpido muy fuerte tanto en el mercado nacional como en el europeo. Es un canal completamente nuevo que, hasta ahora, estaba muy centrado en farmacia, y nosotros hemos ido directamente al retail, trabajando muy estrechamente con los clientes en el desarrollo y comercialización de los productos. Realmente, hemos potenciado las ventas en el canal Retail.

Hace treinta años, cuando empezó nuestra compañía, los productos de confitería estaban vinculados al consumidor infantil y, ahora, esos niños que se han convertido en adultos también son nuestros consumidores. El mercado ha evolucionado hacia otros targets de edad y nuestra empresa ha creado un catálogo adaptado a todos ellos. Por tanto, no tenemos un consumidor, tenemos consumidores en plural: niños, jóvenes, séniors, muy séniors... Por ello, en Damel Group, contemplamos la estrategia de lanzamientos siempre teniendo en cuenta al consumidor al que nos dirigimos.

La misma evolución que hemos tenido en cuanto a portafolio, también la trasladamos a la comunicación. Antes, cuando empezamos a hacer publicidad en televisión, se podía llegar a 20 millones de espectadores dentro de una programación en prime time. Esto hoy no existe. La forma de comunicar ha cambiado, igual que la forma de hacer publicidad, que en definitiva es comunicar. Hay que diseñar una estrategia para llegar a cada grupo de edad.

Por supuesto, las redes son una vía para llegar a unos determinados grupos de edad, pero no solo estamos activos en redes. Lo mismo que estamos en todos los canales de distribución, hay que estar en multiplataformas, hay que llegar a todos, a través del medio escrito, del medio digital, televisión y, por supuesto, en redes naturalmente.

Ese consumidor es absolutamente diferente, y también heterogéneo. Dentro de Boston hay dos categorías: la parte healthy, dirigida a un consumidor que busca encontrarse bien y fortalecerse, y el área de nutrición deportiva, que es un consumidor que realiza actividad física y necesita complementos. Este último suele ser exigente, sobre todo en Europa, un consumidor que emula a los deportistas de élite y quiere consumir lo mismo que esas grandes figuras, y se pone metas deportivas sea cuál sea su nivel, y tiene un gran vínculo con su deporte y sus ídolos.

Así es, participamos en actividades constantemente; por ejemplo, en maratones. Llegamos a patrocinar alrededor de 50 al año, una por semana prácticamente. También en carreras populares y otro tipo de deportes como el fútbol. Apoyamos con nuestra marca Vitaldin al equipo femenino del Levante UD. Tenemos un equipo de profesionales exclusivamente dedicado a todas estas actividades para que estén cerca de nuestro consumidor.

Coinciden en la ubicación física, pero no son versátiles. Están completamente separadas. Son diferentes fabricaciones, pero hemos utilizado el know-how de las plantas para hacer nuevos desarrollos. Pensad que también los requerimientos y las certificaciones son muy diferentes en un área y en otra. En Crevillente, la fábrica está focalizada en Damel, para caramelos de goma y regaliz, y la fábrica de Valladolid es específica para suplementación.

Hay otras plantas, como puede ser la de Sevilla, donde se hacen los helados líquidos y también hemos ubicado una parte completamente separada para hacer los geles deportivos. La planta de Algemesí, la que se nos ha inundado con la DANA, está especializada en hacer galletería, barritas y productos recubiertos con chocolate y chocolate en polvo. Y esa fábrica se ha desdoblado también en una planta para hacer barritas energéticas y wafers proteicos. Lógicamente, utilizamos sinergias, y considero que es una fortaleza de nuestra compañía poder ofrecer todo un abanico de productos en una y otra área.

En la parte de Damel Group tenemos muchos proyectos. Estrenamos departamento de marketing recientemente bajo la dirección corporativa de Cristina Pedro, que viene con una gran experiencia en el desarrollo de estrategias de publicidad y comunicación corporativa, investigación de mercado, tendencias de consumidor y desarrollo de nuevos productos.

Ahora, estamos en la fase de hacer balance de todo lo que se ha realizado hasta ahora y queremos incidir en nuevos desarrollos más healthy en el ámbito de la confitería. Y más lanzamientos, pero no os lo puedo adelantar todo ahora, aunque los primeros se verán en ISM 2025. Ya lo iréis publicando.

Actualmente estamos cerrando el año 2024 y definiendo los objetivos para 2025. Estamos seguros de que serán objetivos ambiciosos.