Grupo Lacasa: “Nuestro próximo reto es rebasar los 300 millones en facturación”

DN.- Nos gustaría saber cómo ha sido el último ejercicio para Grupo Lacasa.

Fernando Renta.- El año que cerramos en marzo ha sido especial, el quinto consecutivo dentro de un lustro atípico que comenzó con la pandemia del Covid. Luego vino una guerra que desató una crisis energética sin precedentes en Europa, seguida de una oleada de inflación global.

En este último ejercicio, la subida del precio del cacao ha tenido un impacto directo en nuestras categorías. La escasez de cosechas, unida a una importante especulación financiera, ha generado una inflación notable en nuestra materia prima principal. Ese ha sido, sin duda, el eje central de gestión durante el ejercicio.

DN.- Desde luego, ha sido para el mundo chocolatero el “más difícil todavía”. ¿Ha trastocado sus planes estratégicos?

Fernando Bellido.- Las prioridades estratégicas, es decir, los objetivos a largo plazo, siguen siendo los mismos. Pero esta situación nos ha obligado a adaptarnos a la inflación desmesurada del cacao. Ahí es donde hemos concentrado todo nuestro esfuerzo. Ahora estamos en un modo más táctico para responder a este contexto.

DN.- ¿Con qué cifra han cerrado el ejercicio?

FR.- Con unas ventas totales de 275 millones de euros. Estamos muy satisfechos en lo cuantitativo, y aún más en lo cualitativo, por cómo el equipo y nuestra organización como grupo han respondido a los retos que ha planteado el entorno.

DN.- ¿Hay algún hito que destacar sobre cómo han afrontado esta situación?

FB.- El primer gran hito ha sido la respuesta transversal de todas las áreas de la compañía. El factor humano ha sido clave. No ha sido solo el área comercial la que ha tenido que adaptarse a las subidas, sino también aprovisionamiento, materias primas, industria, finanzas, recursos humanos... Todas las áreas han trabajado con un enfoque común.

Destacaría no solo haber superado la adversidad, sino haberlo hecho desde todos los frentes de la compañía. Ese ha sido nuestro mayor logro.

DN.- ¿Y en el ámbito comercial, que es su área, cuáles han sido las claves del negocio?

FB.- Todas las divisiones comerciales han defendido bien su posición, aunque, como es lógico, con resultados dispares. En este contexto de crisis del cacao y fuerte inflación, la división que abastece a marcas de distribución ha tenido un comportamiento mejor. También hemos tenido un buen ejercicio en el área internacional.

DN.- ¿Qué países han despuntado en este último ejercicio?

FB.- Nuestros principales focos exteriores son Europa —con una posición muy destacada en Portugal, Francia y Alemania—, así como Argentina dentro del Cono Sur. También tenemos una presencia relevante en Estados Unidos y, por supuesto, en el Norte de África, al que abastecemos desde nuestra fábrica en Marruecos.

FR.- La planta de Marruecos es un proyecto muy ilusionante dentro del Grupo Lacasa. Nuestro objetivo es atender las necesidades de un país joven, con una pirámide demográfica similar a la que tenía España hace décadas. Acompañamos su crecimiento económico, social y demográfico con gran entusiasmo.

DN.- ¿La situación del cacao ha afectado a alguno de los proyectos de inversión previstos?

FR.- En realidad, ha acelerado un proyecto que ya teníamos en marcha: extender nuestra cadena de valor al origen. Llevamos varios años trabajando en África con la Lacasa KKO Foundation, y las circunstancias actuales nos han impulsado a reforzar nuestra presencia allí para garantizar cantidad, calidad y servicio a nuestros clientes en tiempos de escasez.

DN.- ¿Cómo ha respondido el consumidor a la oferta marquista de Lacasa este último año, especialmente en campaña y Navidad?

FB.- La acogida ha sido muy positiva. Nos ha sorprendido gratamente la respuesta a las Cookies de Lacasitos. Otro producto que está funcionando muy bien es Conguitos Galleta. Hemos trabajado intensamente en distribución y posicionamiento, y vemos que el consumidor los demanda. También destacaría la línea Mi Momento, que ha tenido una gran acogida. Ha habido un magnífico trabajo de los departamentos de marketing, trade marketing, con mucha comunicación, y, por supuesto, del equipo comercial, invirtiendo en distribución. Como decía antes, el conjunto de todos nosotros ha sabido crecerse ante las dificultades.

DN.- ¿Y por canales, cuál ha mostrado más dinamismo?

FB.- En España, el incremento de precios ha retraído algo el consumo, aunque el chocolate ha resistido mejor en el Canal Impulso que en el de alimentación, donde las marcas sufren más impacto por los precios. Este año la situación seguirá similar, así que ahora el reto es estimular el consumo.

DN.- ¿Y cómo piensan estimularlo?

FB.- Desde distintos ejes, siempre pensando en el consumidor y en nuestros clientes de cada canal.

El Canal Impulso es muy receptivo a las innovaciones y se comporta de manera muy dinámica. En alimentación, nuestro foco estará en mejorar la distribución y activar más intensamente las promociones, donde hasta ahora hemos sido más conservadores.

DN.- ¿Cómo afrontan la actual situación de guerra comercial en el mundo?

FR.- Como todos los exporta­dores, estamos expectantes ante el desenlace de las negociaciones entre la Unión Europea y la administración Trump.

Nuestra fórmula para acceder a los mercados internacionales sigue siendo la misma: desarrollar productos de valor como los plant-based, libres de alérgenos, con colorantes naturales, bajos en azúcar... Todo lo que aporte un valor diferencial para el consumidor.

DN.- ¿Ese será el enfoque del nuevo catálogo de Grupo Lacasa?

FR.- Sí, por supuesto. Siempre trabajamos sobre nuestro core business, complementándolo con las tendencias emergentes del mercado.

DN.- ¿Qué porcentaje de sus ventas corresponden a exportación?

FB.- Actualmente, el 25 % de nuestras ventas provienen de fuera de España.

DN.- ¿Hablamos del futuro? ¿Qué planes y objetivos tienen para el ejercicio en curso?

FR.- Este ejercicio es clave para estabilizar los costes, especialmente tras la volatilidad del cacao. Esto nos dará la base para retomar nuestro camino estratégico.

En Grupo Lacasa nos importa más el qué y el cómo que el cuánto, porque creemos en la sostenibilidad en su sentido más amplio. Queremos construir un negocio que genere valor y que revierta en proveedores, clientes, equipo y sociedad. Nuestro objetivo es dejar un legado positivo para las próximas generaciones.

DN.- ¿Y el objetivo de ventas?

FB.- El objetivo es crecer por encima de los 300 millones de euros a nivel global, y hacerlo de forma equilibrada en todas nuestras divisiones comerciales.

DN.- ¿Veremos muchas novedades en las próximas campañas?

FB.- Por supuesto. Somos una compañía con gran dinamismo en I+D. Nuestro departamento de marketing ha trabajado a fondo para preparar propuestas muy interesantes que estoy seguro se presentarán próximamente a Dulces Noticias.

La empresa “de maestros chocolateros” que nació en 1852, cuenta hoy en día con cinco fábricas, cuatro en España -dos en Zaragoza, una en Asturias y otra en Toledo- y una en Marruecos y da empleo a 800 trabajadores. Cuentan con una amplia oferta marquista capitaneada por enseñas icónicas en su catálogo como Lacasitos, Conguitos, Lacasa y Mentolin desde las Unidades de Alimentación e Impulso, así como las filiales; otra división industrial denominada ‘Chocolutions’; una división focalizada en Marca de Distribución y, por último, “y en claro crecimiento” otra de Desarrollo Internacional, donde se trabajan Marcas, Marca de Distribución y B2B.

Con Lucas Lacasa, representante de la quinta generación familiar al frente, Grupo Lacasa basa su estrategia en dos pilares: “la sostenibilidad y el equilibrio entre crecimiento y responsabilidad”. Sus dos últimos ejercicios han representado hitos históricos en ventas con 230 y 275 millones de euros respectivamente, de los cuales el 25% se facturan fuera de España. En 2024, crearon Lacasa KKO Foundation, una iniciativa social destinada a mejorar la calidad de vida en las zonas proveedoras del cacao, concretamente están trabajado actualmente en Costa de Marfil, “para generar un impacto sostenible y transformador desde los orígenes de su cadena de valor”.