Gonvador: "El Covid ha acelerado muchos cambios que ya estaban llegando al Canal Impulso"

Los responsables de Gonvador nos reciben en su almacén de Zamudio para explicarnos el momento actual tras los efectos que ha traído consigo la pandemia, sus proyectos inmediatos y su opinión sobre los cambios que son necesarios en el Canal Impulso donde, a su  juicio, “estamos abocados a un cambio de modelo” para recuperar “los márgenes necesarios y seguir siendo una herramienta clave de posicionamiento de productos para los fabricantes”, e invitan a “elaborar un buen plan entre todos para conseguir que el distribuidor de este sector sea más eficiente y mejor valorado por todos”

DN.- ¿Cómo ha afectado el Covid-19 a Gonvador?

Mariano González.- Ha provocado muchos cambios en nuestra empresa: el más importante ha sido el replanteamiento de la estructura de nuestra compañía, ya que la paralización de la actividad nos obligó en primer lugar a hacer un ERTE, que finalmente ha tenido que convertirse en ERE sobre 18 personas y, además, pospuso sine die algunos proyectos que acabábamos de iniciar, uno de ellos relacionado con el Canal Hostelería que, como todos sabemos, es uno de los más afectados por la pandemia junto con el nuestro. Por el momento, no contamos con esta nueva línea de hostelería, tenemos tres zonas de venta menos y nuestro cash&carry aún permanecerá cerrado. Nadie pudo imaginar que dicho virus podía desencadenar un caos sanitario y económico de magnitud mundial, razón por la que en la actualidad contamos con una estructura algo más ligera.

DN.- ¿Con qué ventas terminaron el ejercicio 2020 y qué previsiones tienen para el actual?

M.G.- Cerramos 2020 con una facturación de 11,4 millones frente los 15,2 millones de euros en 2019 y nuestras previsiones para la recuperación de ventas en 2021 son de un +20% siempre que se cumplan todas las expectativas estimadas para el último cuatrimestre del año en curso.

DN.- ¿En estos momentos cómo es el mix de distribución de Gonvador?

Álvaro González.- Nuestro catálogo está formado principalmente por productos de impulso, pero estamos incorporando nuevas referencias de alimentación, porque nuestros clientes se están reconvirtiendo en tiendas de conveniencia, minimarkets... Están ampliando surtido en función de los requerimientos de los consumidores y también porque con las golosinas solamente no pueden sobrevivir.

Lorelei González.- Efectivamente, los detallistas se están dando cuenta que deben tener más cosas para fortalecer su negocio. Por tanto, nosotros debemos complementar nuestro surtido con todo lo que ellos necesitan en sus tiendas de proximidad para poder ofrecérselo al consumidor.

DN.- ¿A qué tipo de productos se refieren?

L.G.- Pan, productos de bollería y desayuno, conservas, embutidos, fiambre,... incluso vino y otras bebidas. Productos de conveniencia, en definitiva.

A.G.- Realmente, el Covid-19 ha acelerado lo que ya tenía que llegar al Canal Impulso en surtido y en método de trabajo. Nos ha servido para darnos cuenta que no es necesario hacer una visita comercial para vender, ya que durante el confinamiento nuestro departamento comercial estuvo haciendo su trabajo telefónicamente, obligado por las circunstancias, para proteger su salud y las cifras eran las mismas que cuando volvieron a la actividad en la calle y ahora todos están trabajando media jornada presencialmente y el resto vía telefónica u online.

DN.- ¿Y qué otros cambios ha acelerado el Covid?

M.G.-Nosotros siempre hemos sido pioneros a la hora de incorporar herramientas que nos permitieran, por un lado, ser más eficientes como compañía y, por otro lado, ayudar a nuestros clientes. En definitiva, tenemos todos que ser más eficientes y rentables porque el futuro que preveíamos ha llegado. Tenemos una fuerte competencia por parte del Canal Moderno, porque el consumidor encuentra en este canal los productos que antes eran casi exclusividad del Canal Impulso y nos ha provocado a todos, distribuidores y detallistas del Canal Impulso, un empobrecimiento. Se han perdido márgenes y hace falta desarrollar el talento para recuperarlo.

“El problema fundamental del Canal Impulso es, que además de ser ignorado por los fabricantes, también es invisible para nuestros clientes e instituciones oficiales y asociaciones de comercio”

DN.- ¿Es esta la principal razón por la que el Canal Impulso se descapitaliza?

M.G.- Efectivamente, porque la gran alimentación compra directamente a los fabricantes. Sus precios de venta son escandallados a partir de unos precios y descuentos negociados, a los que le cargan el margen necesario para cubrir sus costes, y determinan el beneficio neto que deben obtener desde el precio de venta al público. Y, como todos sabemos, también obtienen otro tipo de descuentos. Por ejemplo, para promociones o por cantidad de compra, rápeles, ocupación de cabeceras, altas de nuevas referencias, pago de reponedores, etc.

La mayor parte de estos descuentos promocionales es destinada a potenciar el consumo, y el resto de los descuentos es considerado un beneficio extra.

DN.- ¿Todos estos descuentos provocan las grandes diferencias de precios de venta al público entre canales?

M.G.- Así es: los productos promocionados por el fabricante y vendidos a través de los supermercados, en muchos casos acarrean unas diferencias en PVP de un 50% más barato que en el pequeño comercio, dado que este último no traslada las promociones al consumidor.

DN.- Pero el Canal Moderno no absorbe todos los productos de este mercado. Se ha visto en la pandemia. 

M.G.- Claro. Para poder llegar al pequeño comercio, el fabricante necesita los servicios de distribuidores especializados en el Canal Impulso, por eso nuestro canal es tan necesario, para posicionar los productos mediante unos buenos  equipos de gestión. Empresas como la mía proporcionamos almacenamiento, logística, asesoramiento y administración. Y lo hacemos a un menor coste que el otro Canal.

Un distribuidor del Canal Impulso debe tener la capacidad necesaria para cubrir las necesidades del fabricante en unas zonas determinadas, y al vender productos de varios fabricantes, podemos obtener grupajes de distintas mercancías para rentabilizar la gestión comercial y de transporte.

DN.- ¿Y la política de precios, es diferente a la del Canal Moderno?

M.G.- El distribuidor del Canal Impulso compramos en firme, y los precios de venta son escandallados con arreglo al precio y condiciones establecidas por el fabricante. Empresas como la mía que llevamos casi 50 años en el mercado, tenemos que calcular el margen necesario para cubrir nuestros costes, más un pequeño margen de beneficio que por lo general es el rápel anual si es que llega, y el pronto pago si es que lo tenemos

DN.- También hay promociones en el Canal Impulso.

M.G.- Naturalmente, en esa negociación hay otro tipo de descuentos, como son las promociones en producto, que se las lleva el detallista, descuento puntual por compra, que también lo solemos ceder a nuestros clientes, rápeles por objetivos de compra, y algún que otro premio puntual para estimular a los vendedores.

“A nosotros la pandemia nos ha hecho despertar, hemos visto dónde podíamos mejorar; principalmente en digitalización y profesionalización”

DN.- ¿Y qué puede decirnos de la liquidez del detallista?

M.G.- Efectivamente, ahí encontramos otra carencia: la insolvencia del pequeño punto de venta que también arrastra a los distribuidores a una situación compleja. La falta de beneficios por ventas hace que muchos detallistas, en lugar de obtener la financiación a través de los bancos, lo hacen comprando a “cañón” a cuantos más distribuidores mejor, para así obtener liquidez a “coste cero” pagando a unos con el dinero de los otros. A todas luces pudiera parecer que esto se asemeja a un sistema piramidal.

Debido a que desconocen que la solución a su modelo de negocio no solo consiste en comprar a todos más barato, sino saber alinear sus ingresos por ventas, con sus costes, gastos, y riesgos.

Todo es perfectamente lícito, aunque con dicha forma de proceder han creado la gran competencia del sector.

Desgraciadamente entre los unos y los otros hemos contribuido crear una difícil situación en el mercado, ya que a duras penas el distribuidor puede llegar a cubrir sus gastos, lo que conlleva no poder contar con los medios necesarios para dar el servicio serio y de calidad que exigen los nuevos tiempos.

“Somos un sector muy importante, porque proporcionamos al país cientos de miles de puestos de trabajo fijos y de autoempleo, que aportan un gran servicio a toda la cadena de valor”

DN.- Precisamente, la coincidencia de catálogo en el Canal Impulso provoca que muchos distribuidores lleven al punto de venta mercancía similar y ello provoque guerras de precios.

M.G.- Desgraciadamente es así. Debido a la competencia existente entre los distribuidores de nuestro Canal, y que todos vendemos de todo, es muy complicado respetar el margen de una tarifa, ya que además de dar todas las promociones al pequeño comercio, a veces llegamos a dar los descuentos de rápel y los del pronto pago si lo hubiera, en la creencia de que si no lo hacemos podemos perder ventas y clientes.

Además de no defendernos adecuadamente de nuestra competencia directa, soportamos los costes añadidos que ocasiona la gestión de la venta promocionada, planteada por el fabricante para estimular el consumo de su producto en el pequeño comercio.

Esto quiere decir que por dichos trabajos el distribuidor no obtiene ni tan siquiera el importe para cubrir los gastos producidos por la gestión extra de dichos lanzamientos promocionales, ya que, además en el caso de que una promoción no sea de éxito, tendrá que asumir los costes de la recogida de los productos promocionados, y correr el riesgo de no cobrar el resto de lo vendido si el detallista se molesta.

DN.- ¿Y todo esto ya venía ocurriendo antes del Covid?

M.G.- La actual situación es muy delicada desde mucho antes de llegar el Covid ya que la pandemia solo ha acelerado los cambios que ya eran notorios desde hace años, porque el problema fundamental de este sector es que, además de ser ignorado por los fabricantes, también es invisible para los clientes e instituciones oficiales y asociaciones de comercio.

Sufrimos un cúmulo de carencias tecnológicas y estructurales, debido a la escasa rentabilidad de nuestros negocios, pero aun a pesar de que nuestra labor es dura e ímproba, estoy convencido de que somos un sector muy importante, porque proporcionamos al país una fuente de riqueza que crea cientos de miles de puestos de trabajo fijos y de autoempleo, que aportan un gran servicio a toda la cadena de valor.

Pensad que en términos generales, el pequeño punto de venta por impulso de España tiene muchas carencias y, de entre todas ellas, la más importante es la insolvencia.

DN.- ¿Cree usted que la crisis económica actual provocada por el Covid, va a hacer proliferar nuevos establecimientos detallistas?

M.G.- Desde luego que sí. Tantas personas en el paro, va a provocar que surjan nuevos negocios porque el autoempleo será una salida, y es más lógico que sean establecimientos de alimentación y de proximidad.

Recordemos que de las dos guerras mundiales del siglo XX, han surgido los mayores avances, y estoy seguro que va a ocurrir algo similar con esta crisis, ya que fue a partir de estas dos guerras cuando América inició el gran cambio alimentario universal debido a que los alimentos, hasta entonces, se vendían a granel y se estropeaban. A raíz de ahí, se introdujeron nuevos productos y formas de conservación con la llegada de marcas como Lay’s, Mars, Coca-Cola, Lindt, Kellog’s y otras muchas que fueron muy importantes para los ejércitos.

DN.- ¿Cómo cree que se puede solucionar esta situación?

M.G.- Debemos encontrar una solución a las diferencias de precios, ya que quizá el fabricante desconozca las razones por las que el pequeño comercio no traslada las promociones al consumidor, debido a que sus bajos ingresos por ventas no le generan el beneficio necesario para cubrir los gastos que origina su negocio por muchas horas que le dedique, por lo que es muy necesario que aprenda a gestionar bien su modelo de negocio.

Todo ello es posible, pero hay que enseñar al detallista a competir con profesionalidad, y para ello será necesario invertir muchas horas en asesoramiento e ideas convincentes, para que el pequeño comerciante se profesionalice y haga que su negocio sea más atractivo y competitivo.

Si trazamos un buen plan para desarrollar dicha labor, conseguiremos que el distribuidor de este sector sea más eficiente seguro, y mejor valorado por todos.

DN.- ¿Esperan que este último cuatrimestre de 2021 sea bueno en ventas? ¿Prevén acercarse a las ventas de 2019?

A.G. Todos esperamos que los meses a partir de septiembre, de la vuelta al cole, tras las vacunas, sea un buen cuatrimestre. Esperamos situarnos en 14 millones de facturación. 

DN.- Háblennos de la cobertura geográfica de la empresa, del momento actual de clientes y referencias y de las inversiones en curso para adaptarse a la nueva realidad tras el Covid.

A.G.- Actualmente, tenemos 2.300 referencias vivas y estamos presentes en cuatro Comunidades Autónomas: País Vasco, La Rioja, Cantabria y Navarra con un total de 2.200 clientes.

M.G.- Nosotros fuimos los primeros del sector que informatizamos el almacén e implantamos la recogida de pedidos mediante una PDA, así como unos de los primeros en tener página web y ahora nuestras inversiones van destinadas a seguir optimizando recursos, con la implementación de nuevos sistemas de gestión comercial, para que los vendedores manejen mucha más información y se conviertan en asesores de cara a los clientes y podamos fidelizarles mejor, para que no tengan que realizarse tantas visitas presenciales. Es una de las enseñanzas que nos ha traído la pandemia.

Además, toda esa información es clave para optimizar las ventas, las rutas, producto a producto, para proporcionar también una información clave al fabricante con quien debemos establecer estrategias comunes y rentables para ambos. 

L.G.- Básicamente hay dos frentes de inversión en estos momentos: digitalización y profesionalización. Por un lado, estamos invirtiendo en una aplicación para que nuestros clientes reciban en el móvil todas las novedades y ofertas con el fin de que más adelante puedan hacer pedidos a través de una tienda online que hemos diseñado durante la pandemia.

Y, por otro lado, estamos implantando una vía de profesionalización de nuestro equipo comercial para que se reconviertan, a través de un CRM (Customer Relationship Management), en asesores de nuestros clientes. Sin duda, a nosotros la pandemia nos ha hecho despertar. Siempre hemos sido innovadores pero llevábamos un tiempo sin evolucionar. Hemos hecho autocrítica, hemos visto donde podíamos mejorar, y nos hemos puesto en marcha.