Damel Group: “Sortear la debilidad económica mundial y salir fortalecido es el gran reto de 2024”

DN.- Muchas gracias por recibir a Dulces Noticias y muy especialmente porque, desde la constitución del grupo, en 1991, hemos sido testigos de la historia de la compañía.

Es un placer compartir con Dulces Noticias nuestra actividad. Efectivamente, han sido más de tres décadas muy intensas y, dadas las circunstancias recientes, creemos que  nos esperan momentos que tendrán incluso más intensidad en los próximos años.  

DN.- Su objetivo era alcanzar 150 millones de facturación en 2023 ¿Lo han logrado?

Aún no está cerrado el ejercicio definitivamente, pero estamos muy cerca y, si en el cierre definitivo del balance no lo hubiéramos logrado exactamente, que puede que incluso se sobrepase esta cifra, para nosotros el objetivo está más que cumplido porque ha sido un año con muchas dificultades y obstáculos, no sólo en nuestro país sino en el mundo. 

Hay que tener en cuenta también factores cualitativos, no sólo cuantitativos. Estoy muy orgulloso del trabajo que se ha realizado en todos los ámbitos en nuestro grupo. 

DN.- ¿Cómo les han afectado en la gestión internacional los problemas geopolíticos de guerra en Ucrania y en Oriente Medio?

De lleno, hay problemas en Europa, en Oriente Medio, en Israel... Pero en estos más de treinta años hemos aprendido a superar grandes retos y a afrontar las cosas como vienen, buscando soluciones a los problemas que, en este caso, son globales para todas las empresas. 

DN.- ¿Debido a las dificultades no sólo de este ejercicio, sino de los precedentes, han retrasado o cancelado algún objetivo? 

Retrasar sí, parar, no. Por la problemática vivida desde la pandemia, ha habido proyectos, inversiones e, incluso, lanzamientos que han tenido que  retrasarse por las circunstancias que atravesaban los mercados. Era lo que había que hacer.  

Pero no nos han parado a nosotros ni a la industria en general de nuestro país, que ha evolucionado muchísimo en comercio exterior. A partir del Covid, los que estábamos en el exterior hemos buscado mercados alternativos para expandirnos, y los que no estaban fuera, han tenido que iniciar su capítulo de exportación. Yo creo que la industria española ha hecho los deberes y ha sabido salir airosa de todos los problemas desde el Covid para acá con una actitud fantástica de expansión internacional.  

DN.- ¿Cuáles han sido las líneas que han caracterizado el ejercicio?

Nuestro objetivo en 2023 era diferenciar y reforzar más aún la alimentación lúdica, las líneas de snacks, confitería, chocolate, galletas y aperitivos que fueron el origen de nuestra empresa, de la suplementación. Ese ha sido el gran reto de reestructuración que iniciamos hace un tiempo con la creación del grupo Mercadalia, donde ganaron autonomía estos dos bloques frente al resto del grupo.

DN.- ¿Han dado por finalizada esa reestructuración?

Así es. El objetivo de contar con estructuras independientes de Damel Group y Boston Nutraceutical está cumplido plenamente. Y ahora, para los siguientes ejercicios, estaremos inmersos en la ordenación de la parte industrial, el tercer bloque del grupo, donde hay empresas de tecnología e informática,  distribución e, incluso, fabricación de materiales que queremos también reforzar como hicimos antes con Damel  y Boston. El objetivo es que esté perfectamente equilibrado nuestro grupo. Incluso, en el detalle de Damel Group, también vamos a buscar esa ordenación y fortalecimiento de las líneas de producto de snacks, chocolate, confitería y golosina líquida, cada línea por separado, aprovechando todas las sinergias y el know-how de todos estos años para hacerlas crecer de forma independiente, aunque dentro del seno del grupo. 

DN.- Uno de los proyectos que nos compartieron en el pasado reciente fue la evolución del catálogo de confitería, ¿ya lo tienen a su gusto?

Nunca estaremos del todo satisfechos. Siempre hay opciones de mejora porque el mercado evoluciona constantemente y hay que ir complaciendo las necesidades nuevas y convenciendo a los consumidores. El proyecto nunca estará terminado pero hemos avanzado muchísimo, sobre todo la línea healthy, que era la base del nuevo catálogo.

 DN.- En esta reorganización, ¿está enmarcado el cambio de sede? 

La nueva sede va a facilitar el desarrollo y la gestión porque allí estaremos todo el equipo directivo del grupo y todos los que no están afectos directamente a las plantas de producción, lo que nos va a permitir una rapidez y una comunicación mucho más fluida.

DN.- ¿Para cuándo estarán instalados? 

Nos habría gustado que estuviera ya todo terminado y hacer esta entrevista allí, pero siempre hay complicaciones en proyectos de gran envergadura. Esperamos para el final de este primer trimestre estar instalados. 

DN.- Una característica de su grupo es la inversión constante. Recientemente han destinado 12 millones a incrementar capacidades. ¿Habrá más inversiones?   

Estamos terminando el plan estratégico de inversiones para ampliación y digitalización que, efectivamente, superó los 12 millones de euros y acabamos de aprobar otra adición de 6 millones de euros en los ejercicios 2024 y 2025 para incrementar fabricación de confitería y seguramente habrá más necesidades que cubrir. 

DN.- ¿Cómo esperan  que sea este  ejercicio 2024? 

Nunca antes se había juntado la tormenta perfecta de ‘todo a la vez’. Hemos sufrido unos ejercicios 2022 y 2023 con unos problemas tan grandes de costes y suministros que podría decirse que han sido los más importantes de los últimos treinta años e, incluso, de etapas anteriores, y seguimos inmersos en una posición de costes, no tanto alcistas pero sí altos. 

Al menos, los problemas de suministros se han ralentizado, lo que nos da cierta tranquilidad. No sabes a qué precio tienes lo que necesitas, pero al menos sabes que tienes.

En 2024 pensamos que habrá un relajamiento de la cadena de suministro. Pero con tanta presión, costes y tipos de interés altos buscando que la economía se frene para evitar inflación, el resultado es la paralización de la economía. Y no se trata del mercado doméstico, sino de la economía del mundo. Sortear esa situación y tratar de salir fortalecido va a ser el gran reto del 2024. 

DN.- Y en cuanto a facturación ¿van a moderar sus previsiones de ventas debido a la situación?

Aunque para el año que viene prevemos, debido a esta situación mundial, complejidad en el ámbito comercial, tenemos líneas con un recorrido enorme y marcas muy potentes, por lo que seguiremos intentando y logrando crecimiento y, por supuesto, buscaremos que sea a doble dígito, aunque suene tan manido, pero esa es nuestra vocación desde los orígenes: crecer.

 DN.- Cuando hay tantas dificultades ¿qué le dice un líder a su equipo para que siga motivado y no pierda la ilusión?

Pienso que no hay que decir nada, hay que hacer, porque en muchas ocasiones se motiva con el ejemplo y, por supuesto, midiendo muy bien cada paso que se da, para dar tranquilidad y seguridad a las personas que dependen de nosotros.  En momentos duros hay que remangarse, bajar a la tierra y ser uno más del equipo, y eso es lo que estamos haciendo en Grupo Mercadalia, crear equipo. 

Invertimos también en talento y en promoción interna, aunque haya que buscar fuera, especialmente cuando la vocación es crecer, pero siempre primero en casa, y eso es otra forma de dar ejemplo. 

DN.- Nos gustaría que nos adelantara algún lanzamiento que tengan preparado para los primeros meses de 2024. 

Vamos a seguir trabajando en la línea healthy y para consumidores alternativos, reforzando nuestra línea de productos veganos, sin azúcar y free from que tan buenos resultados están dando, pero sin descuidar nuestro catálogo tradicional porque nuestra filosofía es que todos los consumidores encuentren productos a su gusto entre nuestra oferta.  

DN.- ¿Cómo se les ocurrió diversificar hacia los productos nutraceúticos desde el ámbito del impulso? ¿Coincidió con la compra de la fábrica de Valladolid a Mondelēz?

El proyecto nació hace dieciocho años, aunque algunos piensen que es reciente. Partió de la necesidad de buscar productos con valor añadido y diferenciado, separado de la alimentación lúdica. Se inició en Estados Unidos porque Europa aún no estaba preparada para recibir este tipo de productos. Año tras año, fue cogiendo forma y desarrollándose en el mercado americano, y lo que es más reciente es el inicio de la venta en Europa, que fue hace un par de años. 

Pero la fábrica de Valladolid no fue el origen, su adquisición en 2017 fue una consecuencia del proyecto, porque teníamos que ampliar capacidad de producción. Adquirimos la planta y la transformamos en el centro de fabricación de BNS, aunque hay algunos productos que se fabrican en las instalaciones de Kelia, Crevillente o Meivel, según su tipología.

DN.- ¿Son fabricaciones similares? ¿Cuáles son las sinergias? 

Son complementarios en el área de producción. Las sinergias están en nuestra experiencia en la fabricación de barritas, galletas, líquidos -los polos-, los caramelos de gelatina o los polvos para alimentación lúdica. Aunque cambian las fórmulas, naturalmente, y las presentaciones. 

DN.- Dentro del grupo, ¿qué porcentaje representa una y otra línea? 

Ahora, 60-40 a favor de Damel, pero el mercado de los nutraceúticos tiene muchas posibilidades de crecimiento y tenderá a equilibrarse. Es nuestra filosofía de trabajo: el equilibrio. Lo contrario provocaría inestabilidad. 

DN.- ¿El equilibrio es la base de la sostenibilidad económica del grupo de empresas que dirige?  

Para nosotros sí: buscamos equilibrio entre ventas en el exterior y en el mercado nacional, entre canales, entre empresas del grupo e, incluso, entre catálogos para consumo en verano o en invierno. Siempre equilibrio.

DN.- La empresa ha iniciado recientemente “en plena tormenta”, como usted dice, su cuarta década ¿Qué ha definido cada una de ellas y cuáles son los planes de futuro?  

En 1991, en nuestros inicios, estuvimos centrados en reposicionarnos en el mercado y crear un catálogo fuerte. Diez años más tarde, nuestra meta era seguir creciendo tanto de forma orgánica como a través de adquisiciones y, tanto en el mercado doméstico como fuera de España. 

A partir de 2011, nuestro veinte aniversario trajo la expansión hacia otras áreas de negocio y, por supuesto, seguir creciendo fuera y dentro de España y en los diferentes canales según cada línea de negocio. 

A partir de 2021, además de sortear todos los obstáculos que nos hemos encontrado, que no han sido pocos, seguir haciendo sólidas las estructuras de nuestro grupo y nuevas incorporaciones de talento que están aportando mucho, entre ellas la tercera generación de nuestra familia empresaria. Porque nosotros no somos una empresa familiar, que también, somos una familia con vocación empresarial y seguimos inculcando esa filosofía a las nuevas generaciones. 

DN.- ¿Qué ha sido lo más duro de todos estos años: los inicios o el pasado inmediato?

Yo comparo los primeros diez años de nuestra empresa con la mili, de la que todos los que la hicimos recordamos sólo los momentos buenos. En nuestra empresa fueron muy duros los comienzos: jornadas de trabajo sin descanso, muchas renuncias familiares y dificultades de todo tipo. Pero todo lo malo se diluye y nos quedamos con lo bueno que hemos ido construyendo: creamos una compañía y luego otras, íbamos creciendo, ampliando ventas a nivel nacional, salimos a Europa, luego al mundo, abríamos mercados y nuevas líneas de negocio, crecíamos... Por supuesto, ha habido fracasos y errores, pero gracias a ellos aprendemos y nos superamos. Y así han sido los últimos treinta años y seguiremos cimentando los próximos treinta con esa misma filosofía de crecimiento a base de esfuerzo y escucha a los mercados.