Damel: "El desarrollo internacional está cogiendo un gran peso en el volumen total de la compañía"

DN.- ¿Qué objetivos se habían marcado para 2021?, ¿los han cumplido?

Los resultados que nos habíamos marcado para este año eran ambiciosos. Principalmente, por una parte, recuperar el Canal Impulso que se vio tan afectado en 2020 por la pandemia que descendió en torno a un 23%.

DN.- ¿Y lo han recuperado?

Sí, prácticamente sí. Quizás falte alguna zona al 100% pero se ha compensado con otras.

DN.- ¿Algún otro objetivo prioritario?

Mantener los crecimientos en retail, donde –como todos sabemos– el comportamiento de nuestros productos fue muy bueno porque el consumidor trasladó el consumo al hogar y este año se ha afianzado.

En el plano internacional, continuar con los aumentos del año anterior. En resumen, recoger el fruto de mucho trabajo previo a la pandemia.

DN.- ¿Con qué cifra han cerrado el ejercicio?

En todas las divisiones de Damel Group cerramos en torno a los 80 millones de euros.

DN.- ¿Boston Nutraceutical ya no está ligada a Damel?

Así es. Este año hemos procedido a la separación orgánica de Boston Nutraceutical Science de Damel Group.

Boston forma parte de Mercadalia igual que Damel, pero son empresas diferentes y separadas, que van por caminos diferentes.

DN.- ¿Cuáles han sido los productos protagonistas de los crecimientos en 2021 en Damel?

Principalmente, las líneas de caramelo de goma y regaliz pero, sobre todo, la goma. Realizamos, recientemente como sabéis un completo restyling tanto de packaging, de formulación, como de imagen y concepto de producto.

Y, a pesar de las circunstancias tan complicadas, podemos decir que ha sido el año del afianzamiento de nuestras líneas de sugar-free, light con reducciones de azúcar y, especialmente la oferta para el consumidor vegano.

DN.- Que, por cierto, fueron reconocidas como “Sabor del Año 2021”.

Sí, así es. Es una línea nueva integrada por una docena de productos que tenemos en el mercado para los diferentes canales.

El mercado del consumidor healthy para Damel es un foco importante.

DN.- ¿Los próximos lanzamientos van a ir por ahí?

Claro. Lógicamente. Estamos preparando referencias incluso combinadas: el mundo veggie con el mundo sugar free, algunas de las cuales se presentarán en ISM.

DN.- Nos comentaron en 2020 que gracias a las ventas de retail y de internacional suplieron el cierre del Canal Impulso, ¿se ha visto modificado el mix de distribución por la pandemia?

El año pasado se modificó, por supuesto, pero hemos recuperado el mix que es de un 60/40 en lo relativo a internacional/nacional y de un 55% en retail y 45% en impulso del porcentaje de ventas en el mercado doméstico.

DN.- ¿Y en cuanto a la comunicación con el mercado, clientes y consumidores?

La pandemia lo cambió todo. Tuvimos que aprender y adaptarnos a las nuevas circunstancias, empezando por las plantas sobre las que había una presión enorme por las peticiones tan altas que nos estaba realizando retail el año pasado.

Con el cliente, tuvimos que relacionarnos de forma online, no había eventos, no había ferias; igualmente se cancelaron las promociones en el punto de venta para el consumidor. Ha sido, sin duda, una situación muy extraordinaria de la que también hemos aprendido mucho.

DN.- ¿La diversificación de producto y de canales, les ha ayudado a tener estos buenos resultados?

Sin ninguna duda. El trabajo previo, tanto con productos como desde los departamentos comercial y de marketing, han posibilitado superar la crisis del Covid con buenos resultados.

Pensad que tenemos el catálogo más amplio del mercado concentrado en una sola empresa. Nuestras cinco plantas nos permiten ofrecer una amplia gama de productos tanto dulces como salados y, a la vez, un plus de producción, cuando se necesita.

Hemos podido adaptar las líneas de producción y equilibrar los volúmenes frente a otras empresas que bien no tenían esta presencia en retail o disponen de menos líneas.

Por otro lado, Damel Group se ha creado a partir de un conjunto de empresas que, en sus orígenes, estaban mayoritariamente vinculadas al Canal Impulso pero, ahora, sin perder su presencia en este canal tan importante para nuestros productos.

Hemos seguido año a año ampliando nuestras ventas en retail y estamos presentes en prácticamente todas las cadenas nacionales y regionales, así como fuera de nuestro país.

Una de las claves para haber tenido tan buenos resultados, ha sido saber adaptarnos a los requerimientos de cada uno de los países en los que operamos.

DN.- ¿Y cuáles han sido las claves para tenerlos este año también?

Realmente, la pandemia no ha terminado. Hemos tenido desde marzo de 2020 una montaña rusa, en la que solo había una manera: adaptarse a lo que estaba sucediendo y a la que ahora se suma la crisis de las materias primas, de costes energéticos, del transporte...

La incertidumbre continúa.

DN.- Precisamente queríamos conocer cómo van a sortear ustedes estos nuevos obstáculos.

Sortear la situación es difícil, no creo que nadie pueda eludir estas dificultades de suministro en las dos direcciones que tenemos: por un lado, tenemos problemas de suministro de materias primas y, por otro, de producto terminado a los clientes.

La única fórmula es, como en los dos ejercicios recientes, adaptarse. Nos estamos encontrando dificultades que nunca se habían producido, como la de conseguir contenedores, que genera una falta de espacio en los centros logísticos importantes lo que produce un vacío en los mercados.

La mayor dificultad está en el aprovisionamiento de materias primas, cuando no falta una cosa, falta otra.

Y los precios son volátiles, suben, y representan un problema, pero es más importante garantizarse el suministro.

En la industria española hemos vivido situaciones similares, no con esta intensidad, pero sí en las que ha faltado azúcar o glucosa y hemos sido capaces de conseguir salir adelante.

Somos una industria resiliente y hemos sabido conseguir suministros sin que hubiera paralizaciones.

Creo que lo solucionaremos, pero no sabemos cuánto durará la inestabilidad de los precios.

DN.- ¿Tendrán que repercutir estos incrementos en el P.V.P.?

No sé lo que harán otros, nuestra política es seguir apoyando a los canales, nosotros vamos a ser lo más comedidos posibles, pero no tendremos más remedio, los costes se han venido incrementando desde hace meses y en algún momento se tendrá que reflejar.

DN.- ¿Qué objetivos tienen en 2022?

Para 2022 tenemos un presupuesto ambicioso. El desarrollo internacional que estamos llevando a cabo en todas las líneas es importante, con una consolidación de determinados mercados que para nosotros son clave y que en estos momentos están cogiendo un gran peso en el volumen total de la compañía.

DN.- ¿Habrá alguna apuesta concreta en cuanto a producto?

Aunque nuestra línea de goma y regaliz es la que más está creciendo, nuestra estrategia de venta pasa por ser una empresa global que tiene un portafolio muy grande y diversificado, lo que nos permite llegar a acuerdos con distribuidores o con estructuras propias que sirven para afianzar la marca Damel dentro de los mercados y dentro de cada país, incluido el nuestro, en sus respectivos canales.

DN.- ¿Qué zonas del mundo representan el reto internacional?

Actualmente estamos en 70 países, en algunos con una fuerte implantación.

Nuestro reto es consolidar y crecer en el Este de Europa y en el mercado MENA donde tenemos mucho peso con nuestra línea balsámica Pectol. También queremos entrar en nuevos países asiáticos.

DN.- ¿Y qué ventas quieren alcanzar en 2022?

Queremos crecer en facturación un 20% este año.

DN.- Se van a quedar, si lo consiguen, casi en la cifra redonda de 100 millones de facturación.

Sé que es ambicioso pero nos hemos reforzado en todas las fábricas durante los últimos años realizando inversiones importantes para ser capaces de atender los crecimientos que queríamos acometer.

Obviamente, las circunstancias recientes han retrasado algunos proyectos pero desde 2020 tenemos un plan de inversiones de 12 millones de euros para alcanzar los objetivos previstos en tres años.

DN.- ¿A qué estarán destinadas las inversiones?

Principalmente, el grueso de las inversiones está destinado al incremento de la capacidad productiva y logística y a innovación.

DN.- ¿Y los planes a medio y largo plazo?

Seguiremos la misma trayectoria que llevamos donde la innovación es una estrategia de diferenciación frente a otras compañías que apuestan por volúmenes.

Somos un grupo muy bien situado en el mercado y creo que no cambiaremos la línea que nos ha dado tan buenos resultados.

A medio plazo seguiremos investigando tendencias, escuchando al consumidor para darle lo que pide y, en la medida de lo posible, tratar de anticiparnos.

DN.- A lo largo de su historia han crecido también a través de adquisiciones, ¿hay algún proyecto en este ámbito?

(Sonríe) Nunca se sabe.

DN.- Finalmente, nos gustaría escuchar cuál es la característica de su empresa que, a su juicio, marca la diferencia.

En mi opinión, la capacidad de adaptación, la rapidez y la flexibilidad que tenemos para captar las tendencias y crear productos que se adapten a ellas. Por ejemplo, nuestra línea healthy es un buen ejemplo de cómo hemos transformado en realidad una de las tendencias del mercado que es hacia productos saludables.

Y también, como parte de nuestro ADN, nos gusta trabajar Dibujando Sonrisas y así lo trasmitimos en nuestro logotipo.

Somos optimistas por naturaleza, nos encanta proporcionar felicidad al consumidor con nuestros productos lúdicos y, a pesar de la presión que tenemos en este momento en el mercado, nuestra vocación de servicio y la capacidad de trabajo, es una buena combinación para ofrecer a nuestros clientes la posibilidad de crecer juntos.

Un catálogo de marcas potentes

Damel Group, especializada en “alimentación lúdica”, dispone de cinco plantas de producción en España que dan trabajo a casi 600 personas.

Su catálogo contempla una amplia gama de caramelos de gelatina y regaliz bajo la marca paraguas Damel, que proviene del acrónimo de DAMa de ELche, ciudad alicantina donde nació la compañía que fue adquirida por la familia López en el año 2000.

El grupo cuenta además con un portafolio de marcas muy potentes como Palotes, para su gama de caramelo blando; Pectol, para la línea de caramelo balsámico; #Ke y Casamayor para frutos secos, Kelia, para golosina líquida, y los snacks de chocolate Meivel.