Lekkerland: “El Impulso debe seguir siendo el canal que conecta emoción y conveniencia”

DN.- ¿Qué caracteriza a Lekkerland España como agrupación y qué aspectos en común tienen sus miembros?

Lekkerland España se consolida como una red de distribución especializada y cohesionada, con una clara vocación de servicio y orientación al punto de venta. Contamos con 13 delegaciones que cubren todo el territorio nacional, garantizando capilaridad, proximidad y una gestión ágil en cada zona.

Lo que distingue a nuestra red, y lo que todas las delegaciones tienen en común, es una visión compartida de futuro. Cada una de ellas trabaja día a día por ser más moderna, con capacidad de crecimiento y adaptación, impulsando de forma constante la introducción de nuevas tecnologías y la profesionalización del canal. Nuestros gerentes son líderes comprometidos con seguir creando el modelo de impulso del futuro, basado en la eficiencia, la innovación y el servicio al cliente.

En 2025 continuamos reforzando nuestra presencia en los canales de conveniencia y estaciones de servicio, donde el consumo de impulso mantiene su peso estratégico y evoluciona hacia formatos más dinámicos y adaptados al nuevo consumidor.Además, seguimos apostando y realizando fuertes inversiones en la modernización, ampliación y automatización de nuestra red de distribución, con el objetivo de hacerla cada vez más eficiente y sostenible. Este 2025 está siendo un año clave de avance en múltiples áreas operativas, consolidando a Lekkerland como un referente en capacidad logística y visión de futuro.

DN.- ¿Cómo valoran desde Lekkerland el ejercicio 2024 y lo transcurrido de 2025 y cómo se prevé cerrar el año? ¿Qué facturación alcanzó en 2024 y que evolución supone sobre el año anterior?

El ejercicio 2024 fue de moderado crecimiento, pese a un entorno complejo. En Lekkerland cerramos el año con una facturación estable, con ligera mejora respecto a 2023, gracias al impulso de la categoría de bebidas frías, snacks y productos on-the-go. Este año, 2025 está siendo de transformación, más que de expansión. Estamos adaptándonos a un mercado donde la marca de distribuidor ya alcanza casi el 46% de la cesta de compra y donde los grandes fabricantes están repensando sus modelos.

Para nosotros, esto no es una amenaza, sino una oportunidad para innovar desde el punto de venta y reforzar nuestra propuesta de valor como central de servicios.

DN.- ¿Cuáles han sido los desafíos a los que se ha tenido que enfrentar el Canal Impulso en el último ejercicio?

El Canal Impulso se enfrenta a una paradoja: hay consumo, pero hay menos emoción. El consumidor actual busca inmediatez, conveniencia y precio, y cambia de lealtad con enorme rapidez.

Como reflejan los ajustes recientes de grandes grupos como Nestlé, Bimbo o Azucarera, el reto no es solo económico, sino de sentido y relevancia: cómo volver a conectar con un consumidor que ya no compra una marca, sino una función.

DN.- ¿Qué herramientas e iniciativas ofrece NUCI a sus asociados para afrontar estas dificultades: encuentros con proveedores, campañas estacionales, reuniones periódicas con los miembros, acciones de marketing en punto de venta, estrategias promocionales, cursos de formación o asistencia a ferias?

Lekkerland refuerza cada año sus herramientas de apoyo: campañas estacionales, formaciones, encuentros con proveedores y Dayketings, que se han consolidado como un formato muy valorado. Organizamos como máximo cuatro Dayketings al año, combinando marcas líderes con propuestas emergentes que aportan dinamismo y valor añadido. La colaboración con Just Eat sigue creciendo, ofreciendo visibilidad y sinergias para nuestros asociados en la era del “ready to eat”.

Como novedad en 2025, hemos lanzado una herramienta de incentivos comerciales llamada ‘Te Sales’, a nivel nacional, abierta a todos los proveedores del canal.

Esta plataforma permite gestionar y medir campañas de incentivos unificadas a partir de datos reales de venta procedentes de nuestros asociados, ofreciendo una visión integral del rendimiento por producto y zona.

Por primera vez, los fabricantes pueden cruzar datos nacionales de sell-out y premiar el esfuerzo comercial de forma objetiva y transparente, algo que hasta ahora resultaba prácticamente imposible en una acción conjunta de este tipo. Nuestro foco está en acompañar a los asociados con estrategias de marketing local, digitalización y data intelligence, que permiten optimizar surtidos y promociones, potenciando la rentabilidad y la eficiencia comercial de toda la red.

DN.- ¿El Canal Alimentación sigue arañando participación de mercado al Canal Impulso o ya se ha tocado fondo? ¿Cómo se están adaptando tanto vuestra central como vuestros asociados a las nuevas circunstancias del mercado?

El canal alimentación ha presionado mucho al impulso, pero creemos que se ha tocado fondo. Hoy, el reto pasa por reposicionarse, no por competir en precio.Nuestros asociados están ampliando su alcance hacia conveniencia, estaciones de servicio, vending y horeca, diversificando surtidos hacia productos saludables, funcionales y de impulso responsable. La tendencia es clara: el consumidor busca soluciones rápidas, pero con propósito.

DN.- ¿Qué segmentos de producto han tenido mejor evolución en el último ejercicio en el Canal Impulso? ¿Qué ha propiciado este buen comportamiento? Por el contrario, ¿hay alguna categoría que haya sufrido especialmente en el Canal, por qué?

En el último año han destacado bebidas frías, snacks salados y confitería de impulso, especialmente formatos on-the-go y multipack. Por el contrario, categorías más tradicionales, como el chicle o caramelos duros, han sufrido cierta contracción.El comportamiento positivo responde al consumo fuera del hogar y a la búsqueda de gratificación rápida.

DN.- ¿En qué ha mejorado el fabricante su atención al Canal Impulso y qué otras cosas consideráis que se deben mejorar?

Seguimos destacando el papel fundamental de los fabricantes. Muchos están adaptando surtidos, formatos y promociones al canal impulso. Aun así, el sector necesita recuperar innovación real, no cosmética: productos con valor tangible, salud, sostenibilidad y storytelling. La caída del 50% en la innovación nos afecta a todos. Pero creemos que los que consigan volver a conectar con el consumidor desde la autenticidad y el propósito tendrán ventaja.

DN.- ¿Qué importancia tienen las marcas propias en Lekkerland? ¿En qué categorías trabajáis con marcas propias? ¿Qué ventajas le ofrecen estas marcas a los asociados y a sus clientes? ¿Qué innovaciones ha habido este año en vuestras marcas y qué proyectos tenéis?

Nuestras marcas propias son una palanca estratégica. Trabajamos principalmente en bebidas, confitería y snacks, donde ofrecemos calidad y márgenes competitivos.Para los asociados, suponen una herramienta de fidelización y diferenciación.Actualmente estamos incorporando productos cada vez más diferenciales y novedosos, con el foco puesto en la calidad. Buscamos ofrecer propuestas realmente distintas, que aporten algo nuevo al consumidor y fortalezcan el posicionamiento de nuestros asociados frente a un mercado cada vez más competitivo.

DN.- ¿Cómo valora la adaptación de las empresas del Canal Impulso a la digitalización? ¿Hay otras asignaturas pendientes?

El avance es significativo, aunque desigual. Nuestras delegaciones ya integran herramientas digitales para gestión de pedidos, stock y campañas, pero aún queda camino por recorrer en analítica de datos y comunicación digital con el cliente final.Desde Lekkerland estamos acompañando este proceso con soluciones tecnológicas accesibles y prácticas.

DN.- ¿Qué debilidades y amenazas cree que debe afrontar ahora el Canal Impulso? ¿Y cuáles son sus fortalezas y las oportunidades que se le brindan al Canal?

El Canal presenta debilidades como la atomización, la falta de visibilidad y unos márgenes muy ajustados, a lo que se suman amenazas como la creciente fuerza de la marca del distribuidor, la deslealtad del consumidor y la progresiva pérdida de hábitos de compra tradicionales. Frente a ello, destacan fortalezas claras: la capilaridad, la cercanía, la rapidez de respuesta y el profundo conocimiento del punto de venta. Las oportunidades pasan por la digitalización, el auge de la conveniencia, la expansión hacia nuevos canales y la posibilidad de construir marcas más humanas y coherentes. Como apuntamos en Lekkerland, esta no es la guerra del precio, sino la guerra del sentido: el impulso debe seguir siendo el canal que conecta emoción y conveniencia, el espacio donde las marcas, grandes o pequeñas, vuelvan a significar algo para el consumidor