“A pesar del contexto, estamos ganando participación de mercado en todas las categorías“

DN.- Nos gustaría situarnos en los datos previos al Covid, ¿cómo fue el año 2019, su primer ejercicio como director general de Mondelez Iberia? ¿Se cumplieron los objetivos previstos?

Desde la óptica de nuestras categorías, que representan como sabéis un amplio espectro de productos, el año fue muy bueno en términos generales, con unos crecimientos globales del 9%, aunque hay categorías que despuntan por encima de esta cifra, como galletas con crecimientos del 16% sobre el año anterior o chocolates, con el 13%. En resumen, bueno y con buenas perspectivas para 2020.

DN.- Las perspectivas eran buenas, pero llegó el Covid y lo trastocó todo, ¿cómo afrontaron la situación? En su día conocimos la iniciativa smart working por la que trabajan con flexibilidad presencial y en teletrabajo, ¿eso les ayudó a estar más preparados?

Las prioridades fueron, en primer lugar, velar por la salud y seguridad de nuestro equipo y, en segundo orden, mantener la continuidad de nuestras empresas tipificadas como industria alimentaria esencial.

“El Canal Impulso representa un eje fundamental en nuestras expectativas y estrategias de crecimiento, así como en nuestra reconexión con los consumidores”

Las cuatro plantas estuvieron a pleno rendimiento para satisfacer la demanda, porque algunos productos recordemos que tuvieron un boom de ventas en el confinamiento. Fuimos de las únicas compañías que en aquel momento mantuvieron a su equipo en la calle para asegurar la ejecución en el punto de venta. Por supuesto, rearticulando horarios para trabajar con total seguridad.

Y, en lo funcional, efectivamente, la implementación de smart working desde hace dos años, nos dio una ventaja competitiva. Pudimos ofrecer a nuestros empleados el equilibrio para poder conciliar necesidades personales y laborales en un entorno de garantía de seguridad y continuidad del negocio.

Esta experiencia nos permitió lograr lo que, como compañía, hemos llamado salir fortalecidos (emerge stronger), porque en toda crisis ya sabemos que hay situaciones complicadas pero también se generan retos y oportunidades.

DN.- ¿Una de esas oportunidades representará la próxima campaña de Navidad? ¿Cómo será a su juicio? ¿Qué estrategia preparan con Suchard?

La campaña navideña pensamos, de acuerdo con distintas fuentes, que será diferente. El punto neurálgico será el hogar donde se producirán reuniones más frecuentes, pero con menos participantes.

Y esto le da una gran oportunidad a nuestra marca Suchard, un icono de la Navidad, que no deja de crecer año a año, el último 2019 incrementó un 7%, según datos Nielsen, con una participación superior al 38% en valor.

“A día de hoy, productos de nuestro catálogo y marcas, por ejemplo Milka, están creciendo 20 puntos más por encima de la categoría, lo que representa un potente apoyo para los clientes”

Además, este año estamos de celebración porque Suchard cumple 60 años y lo vamos a compartir con nuestros clientes y consumidores con unas latas vintage, que se podrán personalizar buscando enfatizar ese momento memorable de celebración con Suchard en los hogares. Nuestra campaña se centrará en el regalo más importante de la Navidad, que es el vínculo con los nuestros y, por ello, hemos creado 12 envoltorios personalizados dirigidos a nuestros seres queridos: los abuelos, los padres o los hijos. También otro estímulo para la campaña ha sido el lanzamiento de Suchard Oreo Blanco que ha funcionado muy bien.

DN.- ¿La estrategia contará con campaña de comunicación?

Va a ser la campaña mayor de nuestra historia. Estaremos más semanas en televisión de lo que hemos estado anteriormente, como un 20% adicional, porque consideramos que es necesario para hacer esa conexión con los consumidores. Y, naturalmente, esta acción resaltará esos momentos tan especiales.

DN.- A pesar de la difícil situación, han tenido un año muy dinámico en cuanto a innovación, ¿cómo ha sido recibida por el mercado?

Así es. Hemos lanzado mucha innovación en todas las categorías, ha sido un año especialmente dinámico. Con las galletas Tuc, hemos presentado dos innovaciones: una con aceite de oliva y finas hierbas y otra al punto de sal. También se han lanzado versiones de tabletas finas de Suchard negro para fortalecer nuestra posición en ese segmento; o las gelatinas Royal que hemos reformulado para que tenga un 30% menos de azúcar, en línea con la estrategia Snacking Made Right. Precisamente, las gelatinas han sido de nuestros productos más vendidos este año, por el regreso al hogar.

“Hemos desembarcado en la categoría de untables con la nueva Crema al Cacao con Avellanas Milka porque pensamos que hay espacio para nosotros y un nuevo jugador puede dinamizar este segmento”

Recientemente, hemos lanzado Oreo Spooky, la galleta para celebrar Halloween y los nuevos Halls Energy, energía de bolsillo con cafeína y teína, un segmento muy importante para el Canal Impulso, que queremos dinamizar. También el año ha sido testigo de la alianza de dos grandes marcas Trident y Oral B, para ayudar al consumidor a mantener una higiene bucal. Efectivamente, no hemos parado, a pesar del año, porque la innovación es una parte fundamental de Mondelez y muy importante para el Canal Impulso que representa un eje fundamental en nuestras expectativas y estrategias de crecimiento, así como en nuestra reconexión con los consumidores.

DN.- ¿Ha habido algún proyectos que se haya tenido que posponer por la pandemia?

Nos hemos tenido que adaptar, como es lógico. Por ejemplo, este lanzamiento que os mencionaba con Oral B se produjo en febrero y en marzo todo cambió. La campaña promocional y publicitaria siempre debe ir asociada a la distribución para que el consumidor lo encuentre en los puntos de venta. Por ello, tuvimos que retrasar el lanzamiento, pero hoy está en el punto ideal para que sea un estímulo para el mercado y un éxito para todos.

DN.- Con toda esta innovación y esta capacidad de adaptación, ¿qué balance esperan en 2020?

A pesar de todo, el año está siendo positivo, gracias a que podemos capitalizar la fortaleza multicategoría. En este vasto portafolio que tenemos, hay marcas o formatos como los on-the-go que pueden verse afectados, pero hay otros que han destapado el consumo de una forma sin precedentes y puede ser una buena apuesta tanto para el Canal Impulso como para el Canal Horeca. Hablo de nuestra marca Royal que en determinados momentos del confinamiento tuvo una demanda, avalada por Nielsen, de más del 250% y esto nos obligó a poner hasta turnos adicionales. Fue un auténtico boom, logramos satisfacer la demanda, pero con esfuerzo adicional.

“Durante estos meses de pandemia lanzamos dos planes de apoyo al Canal Impulso: uno de financiación y otro promocional que fueron muy bien acogidos. Entendieron los clientes que no estaban solos. Nosotros y sus ganas naturales de salir adelante, son una potente combinación”

Por todos estos lanzamientos y la fortaleza como empresa, estamos ganando participaciones de mercado en todas las categorías, convencidos de que también irá bien esta última parte del año y vamos a conseguir acabar bien, a pesar de las circunstancias.

DN.- Háblenos de la filosofía Snacking Made Right, ¿están también cumpliendo los objetivos que se habían marcado?

Somos una empresa comprometida con la sociedad mediante la brújula que representa la estrategia Snacking Made Right, en línea con los objetivos de reducir el tamaño de las raciones o reformular productos como hemos hecho con Royal. En estos momentos, el 16% de nuestra facturación neta global está alineada con este proyecto y en 2025, alcanzaremos el 20%. Por ejemplo, con Fontaneda estamos firmemente comprometidos con la estrategia Harmony, tanto en salud como en sostenibilidad y ello lo percibe el consumidor.

Recientemente, además, hemos celebrado el Purpose Day que refleja muy bien el compromiso de Mondelēz International de elaborar snacks de la manera correcta, con el objetivo de preservar el planeta y dar respuesta a las necesidades y demandas de nuestros clientes. Entre los avances de la compañía en 2020 en sus objetivos de sostenibilidad, hemos reducido un 15% las emisiones de CO₂ generadas a través de los procesos de producción, y también hemos disminuido en un 27% el uso de agua en los lugares donde es más escasa y también hemos aminorado en un 21% los residuos generados en sus procesos.

De cara a 2025, los objetivos son reducir todas las emisiones de CO₂ en un 10% y que el 100% del packaging sea reciclable.

DN.- ¿Cómo tienen repartida la distribución entre los canales Moderna e Impulso?

Si valoramos el catálogo en su conjunto, estaríamos en un rango del 70% retail y 30% impulso. Si contemplamos categoría a categoría, la parte de caramelos y chicles se inclina hacia impulso en un 60/40, pero pensamos que hay una gran oportunidad para otros productos de nuestro catálogo también en el Canal Impulso, que consideramos que es un canal muy importante para nosotros en cuanto a crecimiento futuro, ahora que el consumidor está valorando más el consumo en el hogar. ¿Por qué no puede encontrarse la levadura Royal o la Gelatina Royal en los puntos de venta del Canal Impulso? Estoy seguro de que puede ser un atractivo adicional en España porque ha funcionado en otros países.

Tenemos que ser capaces de destapar oportunidades que están ahí de la mano de nuestros distribuidores, mayoristas y cash&carry, que no solo se encuentren nuestras Oreo o nuestro chocolate Milka o nuestros chicles, sino que todo el catálogo esté a su disposición para ofrecer a sus clientes detallistas.

DN.- Precisamente muchos éxitos de Mondelez se producen gracias al cobranding entre sus propias marcas, ¿van a continuar en esta línea?

Efectivamente, estamos dando un gran dinamismo al mercado gracias al cobranding con nuestras potentes marcas. El último lanzamiento de este tipo ha sido la Barrita Milka Oreo Blanco, un tierno chocolate blanco Milka relleno con crujientes trozos de galleta Oreo, cuyo éxito ha sido muy importante. Por supuesto, esta estrategia no solo continuará, sino que se potenciará.

DN.- Háblenos de la reciente crema para untar Milka, ¿cuáles son los objetivos con este lanzamiento?

Hemos desembarcado en la categoría de untables con la nueva Crema al Cacao con Avellanas Milka. Es un producto que nos permite entrar en un segmento que pensamos que estaba adormecido, convencidos de que un nuevo jugador puede dinamizarlo. Acaba de ser lanzado y ya está funcionando muy bien.

Pensamos que hay espacio para nosotros en este segmento porque todos los desayunos que se producían en Horeca están realizándose en casa debido a la situación y, más adelante, cuando el escenario cambie también esperamos que ocupe su espacio en Horeca y Food Service.

DN.- Miguel Ángel, usted cuenta con una experiencia de 22 años en el Grupo Mondelez, nos gustaría conocer sus objetivos al asumir la dirección de Iberia y qué destacaría de sus experiencias en otras responsabilidades.

Para mí es un orgullo estar en una empresa que tiene marcas tan queridas con una presencia tan importante en tantos países y con unos valores organizativos tan firmes y bien definidos.

En estos 22 años he tenido la oportunidad de trabajar en varios países: en México, donde nací y me crié y más recientemente en China, teniendo la oportunidad de conocer Latinoamérica, Asia-Pacífico y África.

Y ahora en Europa, gracias a este reto que me han brindado en España, un país que llevo en el corazón y en la sangre porque mi madre es española (de Tudela).

He llegado con unas ganas enormes de aprender y también de aportar mis experiencias y contribuir trayendo ese bagaje de otros lugares.

DN.- ¿Podría destacar algunos aprendizajes de otros países que puedan aplicarse en España?

En Latinoamérica, el Canal Impulso es preponderante y en algunas categorías puede llegar a alcanzar el 70% y 30% retail, lo opuesto que aquí.

Se trata de un mercado muy fragmentado, al que hay que adaptarse con más de un millón de puntos de venta de pequeña dimensión. Ello implica que hay muchas oportunidades con los clientes a través de un portafolio atractivo.

Argentina, Brasil, Colombia, y los demás países de Lationamérica, son muy similares a México. Por ello, tuvimos que desarrollar una estrategia basada en el Canal Impulso.

Y me voy de allí y llego a China y me encuentro que hay más: dos millones de puntos de venta (sonríe). Ello nos obliga a entender que hay más similitudes que diferencias entre países, y hay que aprender de un modelo que también existe en España y en otros mercados.

Cuando llegué a Asia en 2011, me encontré con otro aprendizaje: en el ámbito del e-commerce, más o menos similar como aquí ahora. Y el crecimiento se basó en una tendencia del consumidor al que le resultaba más cómodo recibir los productos en el hogar, pero fue en paralelo con la digitalización del canal, del comercio de impulso. Y pasó de un 5% a 25% o 30%.

DN.- ¡Y sin pandemia!

Exacto: fue sin pandemia, fue una necesidad del mercado que pienso que van a ocurrir aquí y el crecimiento va a venir precisamente por esos dos ejes: Canal Impulso y e-commerce porque ahí hay mucho por hacer.

DN.- ¿Esos van a ser los focos de 2021?

Por supuesto, seguiremos nuestra brújula del snacking correcto, desde la fórmula a la presentación y muy focalizados en los Canales Impulso, Horeca, Vending y Conveniencia como un eje fundamental de crecimiento.

Porque todo volverá, el turismo volverá. Este año fue muy complicado para todos, con 50 millones de turistas menos. En el momento en que se reactive el mercado, debemos estar preparados y con modelos específicamente diseñados para contribuir a la digitalización y crecimiento de nuestros clientes a los que invito a que confíen en nuestras marcas y en los planes que les presentamos.w