Damel Group: “Estamos muy contentos con nuestra nueva estructura para afrontar los planes a futuro”

DN.- En la ISM de 2017 nos comentó que este año que acabamos de terminar, iba a ser “un antes y un después” en la compañía, porque han experimentado ustedes “un cambio estructural” importante en los últimos años. ¿Qué es lo más destacado de este ejercicio?

Así es. Acabamos de terminar el primer año del “después” porque veníamos de inversiones importantes, con las que culminábamos una etapa de puesta a punto de nuestra estructura y, aunque este año también se ha distinguido por fuertes inversiones con la incorporación de la planta de Valladolid, lo cierto es que esta última ya pertenece a una nueva etapa caracterizada por la especialización y optimización de nuestra estructura fabril.

DN.- ¿Por qué han acometido esta compra? ¿Se les había quedado pequeña la planta de Crevillente? ¿Les ha compensado comprar una fábrica montada en lugar de crear la suya propia?

“Hemos comprado la fábrica que queríamos comprar” tanto por tamaño, por las condiciones que tiene, por la maquinaria que ha entrado en la operación e, incluso, por localización geográfica. Nosotros teníamos que montar una planta por necesidades de producción y esta fábrica ya estaba funcionando plenamente.

Cuando surge la operación, estábamos buscando alternativas de crecimiento que necesitábamos porque las instalaciones de Crevillente están en su límite de producción afortunadamente (sonríe). Es una planta eficiente que está especializada en nuestra área de confitería de Damel Group a la que se había sumado la producción de Boston Nutraceútical que tiene su propio desarrollo -como sabéis- porque se trata de unos productos conceptualmente distintos tanto en su formulación, como en canales de comercialización. Las líneas de Boston las trasladamos a Valladolid junto con toda la producción industrial para abastecer al propio grupo, además de algunos clientes industriales.

Todo ello forma parte del plan estratégico en el que estamos inmersos y, aunque se ha retrasado un poquito la puesta en marcha, porque la adquisición definitiva de los activos se firmó a finales de septiembre, esperamos que esté funcionando en el primer trimestre de 2018.

DN.- ¿Cuántas líneas tienen en Valladolid?

Disponemos de dos líneas completas Mogul, más la preinstalación para una tercera línea. Una fábrica completa para productos grageados y otra fábrica para la fabricación de caramelo balsámico (stick, lazo, lata, etc…) con capacidad para más de cuatro millones de kg. Adicionalmente a ello, la planta cuenta con las correspondientes líneas de envasado, almacenaje, transporte interno, etc.

DN.- ¿También van a fabricar para Mondelez?

Entre los acuerdos que hemos suscrito, también estamos fabricando para ellos para un tiempo determinado.

DN.- ¿Deben invertir mucho para adaptar la fábrica a sus nuevos requerimientos?

Las inversiones para adecuar la planta, al margen de la adquisición de los activos, y que se sumarán a las líneas actuales, superarán los cinco millones de euros. En los últimos años nuestras inversiones anuales nunca han bajado de los dos y los tres millones de euros, aunque en 2015 superaron los seis millones de euros. Por eso, el ejercicio pasado iba a ser un año de consolidación, pero surgió esta operación y estamos muy contentos con ella porque permite afrontar los planes que tenemos a futuro.

DN.- Háblenos de esos planes a futuro. En otra entrevista reciente de 2017 nos decía que estaban aún lejos de su nuevo posicionamiento. ¿Cuáles son las claves de esa posición que quieren alcanzar y cuándo se va a materializar?

Estamos inmersos en un cambio global, hay reestructuración societaria para ordenar el Grupo Mercadalia y por la que Damel Group aglutinará la parte de confitería, separada de Boston Nutraceutical, que tendrá su domicilio social en Valladolid. Dentro de Damel Group estarán las plantas de confitería y aperitivos del grupo situadas en Crevillente (Alicante), Marchena (Sevilla), Algemesí y Paterna (Valencia).

Además en el ámbito de productos y marcas, en 2018 lanzamos la nueva imagen corporativa del grupo, de la que ya visteis un avance en la pasada edición de Anuga con nuevos diseños para las bolsas de confitería a las que se han sumado, a finales de 2017, la línea #KE de frutos secos y estamos trabajando en un restyling de Pectol, de Palotes, de nuestras líneas de golosina líquida y de las de countlines marca Meivel. No vamos a dejar nada sin cambiar de nuestro extenso catálogo para adaptarnos a la nueva realidad del mercado.

DN.- ¿También habrá novedades en el ámbito comercial?

Así es, hay una ampliación en la política comercial para desarrollar una imagen de marca muy potente, con el objetivo de marcar diferencias en el mercado y un cambio de percepción de nuestro grupo. El sector de impulso requiere de mucha innovación y, a veces, se confunde la innovación con un mero cambio de forma, de color o de sabor.

Tenemos unas marcas muy potentes, con un reconocimiento muy fuerte por parte del consumidor, que queríamos modernizar para adaptarlas a la realidad de hoy en día en su diseño, igual que nos estamos adaptando a los gustos de los consumidores, con nuevas fórmulas y texturas, ofreciendo productos con nuevas cualidades organolépticas, porque nuestro objetivo es dar soluciones al mercado concebidas para cada consumidor y demostrar que la innovación y la diferenciación no son solo palabras. Tenemos un potente departamento de I+D+i al que estamos dando valor y al que van muchas de las inversiones que realizamos.

DN.- Cuando dice “para cada consumidor”, ¿quiere decir que están diseñando específicamente para cada tramo de edad?

El mercado infantil es importante, pero está saturado, además de que cada vez hay menos niños. Nos estamos dirigiendo al mercado adulto, pero el mundo no está dividido en niños y adultos, hay adolescentes, jóvenes, séniors. No podemos, ni debemos abstraernos de la realidad. Estamos escuchando al mercado, a unos consumidores les gustan los sabores fuertes, los ácidos, otros buscan cualidades saludables, bien porque forman parte de un grupo de población con intolerancias o alergias o porque quieren cuidarse, y otros anteponen el placer. Lo que busca el consumidor hoy es completamente diferente a lo que se buscaba en nuestro mercado hace una o dos décadas.

DN.- ¿Y con tanta reestructuración en 2017, como les han ido las ventas? ¿Han cubierto sus objetivos?

En este año tan activo, las ventas han supuesto 65 millones de euros en conjunto, habiendo crecido en el mercado nacional. 2018 va a ser un año donde los cambios de imagen de todos los productos se van a consolidar y empezaremos a recoger frutos. Ahí es donde esperamos crecimientos muy importantes.

DN.- ¿Siguen con equilibrio en las ventas entre nacional e internacional?

Así es, el 50% se reparte entre ambos mercados.

DN.- ¿Y el peso del Canal Impulso sigue siendo del 70% de las ventas nacionales?

Efectivamente. Para nosotros, el Canal Impulso en España es muy importante y, aunque hemos crecido muchísimo en alimentación, el Canal Impulso, por la atomización del mercado, es estratégico, y a él estará destinado mucho del  esfuerzo en los próximos años. Para ello, estamos invirtiendo en estructuras que permitan acercar al punto de venta nuestras líneas de producto.

Es fundamental una buena atomización de la distribución a lo largo del territorio nacional para conseguir la presencia necesaria.

DN.- Para concluir, nos gustaría que nos describiera su modelo. ¿Hay un modelo de gestión al que se quieran parecer?

Cada uno va configurando el suyo propio, pero es cierto que el modelo de gestión de las marcas que hemos visto  en compañías con presencia internacional, me parece muy certero.
Nosotros funcionamos como una de estas compañías: con varias plantas, con la búsqueda de la mayor eficiencia, con un plan estratégico y basando el desarrollo en el valor añadido. Somos una empresa española con una Dirección de corte familiar pero con un equipo de profesionales del más alto nivel. Hemos protagonizado cambios en diferentes áreas para cimentar el proyecto. Como Director de Marketing Corporativo se incorporó con nosotros Julio Mengual,  con diferentes brand manager para cada línea de producto; Rafael Nieto, como Director Comercial Internacional Corporativo, Mariano Sevilla, Director Comercial del Canal Impulso y Wilson Bernardelli, gerente de Trade Marketing.

Damel Group en toda su dimensión

Número de fábricas: 5

Dónde están situadas:

› Planta industrial de Confitería: Crevillente (Alicante)

› Planta industrial de Frutos Secos: Paterna (Valencia)

› Planta industrial de Golosina Líquida: Marchena (Sevilla)

› Planta industrial de Chocolate: Algemesí (Valencia)

› Planta industrial Confitería y Producto Funcional: Valladolid

Número total de empleados: 450

Marcas: Damel, Pectol, Palotes, Snipe, #KE, Casamayor, Kelia, Meivel y Rucoco.

Líneas de producción: Confitería, frutos secos, golosina líquida, chocolates y productos estacionales de Navidad.

Facturación 2017: 65 millones de euros.

Distribución Canal Impulso: 70%

Distribución Canal Alimentación: 30%