Como continuación de la primera parte de este artículo, publicada en el número anterior y, para retomar el hilo, recordamos:
• Una trama de lealtad familiar implica la existencia de obligaciones de los miembros de la familia entre sí y la lealtad adquiere un modo de compromiso más complejo, con una trama invisible de expectativas de cada uno de los miembros de la familia.
• Es necesario definir el compromiso de los miembros de las familias para lograr una visión compartida en la forma de llevar el negocio.
• Se trata de ayudar a la familia empresaria a hacer definiciones de lealtad más auténticas, así como a definir más claramente las reglas que rigen el libro mayor de obligaciones y expectativas.
En las familias empresarias es común encontrar que el sucesor (uno de los depositarios de mayor lealtad) puede tener una gran deuda de reciprocidad para quienes tanto le dieron, no importando que se haya sentido explotado.
Esto lo coloca en una situación vulnerable y favorable a la vez ya que, por un lado, se siente muy obligado a cumplir con el legado familiar, lo cual pudiera restarle autonomía e independencia, así como generar en él sentimientos de culpa y malestar si cree no hacerlo bien pero, por otro lado, compartir los valores de la familia le compromete y le permite llevar adelante el proyecto familiar-empresarial. En este sentido, la familia empresaria se beneficiaría considerablemente de un proceso de asesoramiento ya que facilitaría el contexto necesario, para que la familia pudiera explicitar las responsabilidades del sucesor en función de criterios más adecuados a la empresa, la familia y a él como persona.
Otro aspecto importante con relación a la trama de lealtades es que, de generación en generación, los compromisos de lealtad verticales (generación anterior o posterior) suelen estar en conflicto con los horizontales (misma generación-pareja, hermanos, primos). Así, a medida que se dé el desarrollo de la familia, la individuación provoca el inicio del tránsito generacional de la lealtad. Sin embargo, si este es un sistema rígido de lealtad, mayor será el desafío.
El matrimonio es un ejemplo de una transición de lealtad requerida para el desarrollo, porque en él suelen haber expectativas y retos para los miembros de la familia.
Cuando se constituye una pareja, la lealtad que debía cada uno a sus familias de origen, debe desplazarse de un miembro de la pareja a otro. Se produce por lo tanto una ruptura generacional. En las empresas familiares, el orden de la lealtad no es tan limpio, ya que se da una disociación incompleta. El vínculo de la lealtad de los hijos de empresarios que trabajan en la empresa familiar se sigue manteniendo en gran medida a pesar de la construcción de sus nuevas parejas.
Al constituir el trabajo y la propiedad en la empresa familiar vínculos expectantes de lealtad, la entrega de la lealtad a su pareja es incompleta y, por tanto, produce multitud de microconflictos que van deteriorando la relación. Ante esta situación, se define una nueva deuda de lealtad hacia los padres y a las generaciones anteriores. Asimismo, se mantiene una lealtad mayor entre los hermanos, fomentada por las generaciones anteriores.
<h4 style="text-align: left">Uno de los requerimientos de un sistema de relaciones familiares sano, que promueva el crecimiento y genere confianza, reside en poner reglas accesibles y claras sobre las obligaciones y sobre la autonomía individual que está permitida</h4>
Generar autonomía en estos miembros de la familia consistiría en fortalecer su capacidad para establecer un equilibrio entre compromisos verticales y horizontales y no el abandono de los primeros. El hijo se libera de la lealtad exclusiva de su familia de origen y se aboca a las relaciones con sus padres y cónyuge, pero frecuentemente en la empresa familiar, es imposible dar este paso; el hijo se hace poco autónomo por el vínculo de lealtad que tiene con la familia-empresa. Entonces, no significa que tenga que abandonar la empresa para hacerse autónomo, sino que pueda fijar mejor los límites entre sus obligaciones con la empresa familiar y su propio núcleo familiar.
Otro elemento interesante, presente en la dinámica de las familias empresarias, es el rol que ocupan las madres como garantes de lealtad: buscan el equilibrio de lealtades en los hijos y fomentan, hacia los hijos políticos, los motivos de la lealtad y la necesidad de que ellos también la continúen.
El empresario familiar suele presentarse en la dinámica de la víctima, se siente explotado por sus hijos. Da todo por la empresa, para dejarles una propiedad y los hijos no responden en la proporción de lealtad y compromisos que él esperaría. Sin embargo, al ser una interacción, suele ocurrir que tampoco permite que el hijo le pueda devolver lo que le ha dado, por este dar en exceso de cualquier padre a cualquier hijo, en cualquier familia, sea empresaria o no, jamás puede llegar a compensarse. Esa insatisfacción del padre no permite que los hijos se independicen y adquieran mayores responsabilidades.
Una parentalidad indulgente en demasía, implica una tiranía de la permisividad. El hijo que no ha recibido suficiente orientación de sus padres respecto de los valores vigentes, tiende a crecer en medio del resentimiento para con toda forma de autoridad. Siente que sus padres no se ocuparon lo suficiente de él como para guiarlo y orientarlo y, en consecuencia, lo privaron de valores interiorizados.
Lo anterior pudiera estar asociado con el hecho de que los padres pueden tener una historia de injusticias y carencias, y la empresa se convierte en una vía para el saldo de esas cuentas “no quiero que mis hijos vivan lo que yo viví”.
En resumen, uno de los requerimientos de un sistema de relaciones familiares sano, que promueva el crecimiento y genere confianza, reside en poner reglas accesibles y claras sobre las obligaciones y sobre la autonomía individual que está permitida.
Estas reglas equivalen a lo que se hace en la consultoría de empresas familiares al elaborar, juntamente con la familia, el protocolo familiar, donde se aclaran cuales son las obligaciones de los miembros de la familia para con la empresa, además de regular las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, las reglas para entrar en la empresa, los acuerdos sobre los beneficios económicos y salarios de los miembros de la familia, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares, entre otras disposiciones.
Manuel Pavón 
Consejero de Empresa Familiar 
hola@manuelpavon.com 
<a href="http://www.manuelpavon.com">www.manuelpavon.com</a>

Como ya hemos visto en la primera parte de este artículo publicado en la edición de abril de la revista Dulces Noticias... y algo más, definir el compromiso de los miembros de la familia es un paso indispensable para lograr una visión compartida en la empresa y, como se analiza a continuación, se trata de uno de los requisitos imprescindibles para llevar a cabo la planificación estratégica en el negocio

Lealtades invisibles en las familias empresarias (Parte II)

Lealtades invisibles en las familias empresarias (Parte II)