Muchas veces a lo largo de mi vida profesional, me he encontrado con situaciones de resistencia y problemas a la hora de realizar un protocolo familiar. Sin duda, el desarrollo del proceso de sucesión implica cambios que afectarán a la estructura familiar como se conocía hasta entonces.
Si todo ello se traslada a las familias empresarias, a las resistencias que provocan los cambios de la estructura familiar, debemos añadirles las que provienen de los otros sistemas como son la empresa y la propiedad. Desde la perspectiva del proceso del protocolo familiar, se persigue organizar a la familia en torno a las relaciones con la empresa y la propiedad, en un previsible escenario, donde lo que planificamos son los futuros cambios que afectarán a las relaciones entre sus miembros, respecto a un patrimonio principal que comparten en común, la empresa.
Las expectativas de cualquier familia empresaria, cuando pone en marcha un proceso de protocolo familiar se basan en: 
• Regularizar ciertas cuestiones que afectan a los actuales equilibrios (retribuciones, puestos de trabajo). 
• Llevar a cabo una propuesta de futuro del reparto accionarial. 
• Arreglar aquellas “cuentas pendientes”.
En pocas palabras, las familias empresarias esperan, cada una desde sus propias expectativas, planificar y cambiar aquello que les preocupa a través del protocolo familiar.
<h2>Los problemas y resistencias son esperados</h2>
Uno de los puntos fundamentales en que incido en las primeras reuniones con las familias es que los problemas y resistencias deben ser esperados y que, ante esta realidad que no podemos obviar, lo más importante es saber que el reto de superar las resistencias es una excelente oportunidad para motivar a todo el grupo familiar.
Desde mi punto de vista, el protocolo familiar, pone a prueba el nivel de comunicación familiar. Es muy habitual que las familias empresarias cuando discuten o tratan temas de la empresa familiar, lo realizan sin un orden predeterminado. El protocolo familiar debe servir a las familias para obtener un nuevo modelo y espacio de comunicación, que les permita afrontar todos los retos y, desde “el hablar las cosas”, poder superar y consensuar las discrepancias.
<h4>El consultor de la empresa familiar debe ser capaz de construir un proceso, explicar el contenido del trabajo a realizar y mostrar su neutralidad para que de este modo la familia pueda aceptar, desde su código suprafamiliar, la incorporación de una persona “extraña” y se deje conducir por ella</h4>
He oído en muchas ocasiones el siguiente comentario “hicimos un protocolo pero no sirvió para nada, porque todo sigue igual”. Esta realidad es bastante habitual, al igual que esta otra: “no entiendo que ocurre, teníamos todo preparado para firmar el protocolo familiar, pero al final no se firmó”.
Las resistencias suelen aflorar en cualquier momento del proceso. Hay algunas familias que lo hacen desde el principio (por ejemplo: cuando hay que organizar los encuentros y las fechas no son coincidentes) y otras al final (por ejemplo: a la firma del protocolo, bajo el argumento de que no están suficientemente preparados).
Ante estas situaciones, forzar una solución drástica, como imponer las reuniones o la firma obligada del protocolo, puede ser contraproducente. Una solución forzada no es una buena solución, si lo que queremos del proceso de protocolo es lograr establecer una nueva forma de conducta familiar y empresarial.
Las resistencias se dirigen en bastantes ocasiones hacia el consultor, pero en realidad nacen en la propia familia, sobre la base de dos razonamientos: 
1.- La estructura familiar está conformada por los códigos de las familias de origen de los padres (por ejemplo: cuando el modelo de transmisión de acciones está basado en la historia de la familia). 
2.- Cuando las familias se organizan para proteger a los miembros más débiles y asegurar la supervivencia de la familia como unidad.
La familia empresaria, al trabajar con un consultor de empresa familiar, está permitiendo al mismo incorporarse al sistema familiar. La habilidad del consultor es fundamental para conocer el nivel de resistencia y problemas que puedan surgir. El consultor debe ser capaz, ante las dudas que puedan surgir en el entorno familiar, de construir un proceso, explicar el contenido del trabajo a realizar y mostrar su neutralidad para que, de este modo, la familia pueda aceptar, desde su código suprafamiliar, la incorporación de una persona “extraña” y se deje conducir por ella.
De forma complementaria hay que trabajar la motivación; afrontar esta situación corresponde a la generación de los padres y ellos deben estar suficientemente motivados y, a su vez, motivar a la generación de los hijos para construir el esquema que permita afrontarlo. Yo suelo recomendar siempre, cuando vienen a realizar la consulta los hijos y los padres, que deben hablar primero entre ellos para determinar el alcance del protocolo familiar.
Este primer paso es fundamental; si ellos no lo hacen, les ayudo a estructurar su demanda, es decir saber qué esperan del protocolo familiar, cuales son sus expectativas. Es una buena forma de intervenir sobre las resistencias.
El consultor de empresa familiar debe buscar  una motivación común que permita facilitar la eliminación de las resistencias. Sería interesante finalizar esta primera parte introductoria definiendo “la resistencia al protocolo familiar”, como un conjunto de conductas de la familia y de sus miembros cuyo objetivo es impedir que el proceso de cambio se origine en la familia. Curiosamente, la resistencia genera una sensación de alivio en la familia que es reacia a cambiar. Es una actuación paradójica, buscamos un proceso que nos cambie, el hecho de buscarlo nos alivia porque “estamos haciendo los deberes” pero “nos resistimos” porque en el fondo es muy difícil o nos da miedo cambiar.
Un ejemplo claro se produce cuando la familia inicia el protocolo con la idea de llevar a cabo un cambio generacional, mediante la jubilación de algún miembro destacado. Es usual que, el miembro de la familia que realiza la demanda sea el candidato a la jubilación; ese acto de buscar el inicio del proceso, alivia la situación, pero a la vez se resiste al cambio y provoca muchas dificultades para el cierre del proceso. En los próximos capítulos analizaremos los tipos de reticencias según el momento del proceso en el que se producen.
Manuel Pavón 
Consejero de empresa familiar 
Director editorial de 
laempresafamiliar.com 
hola@manuelpavon.com 
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Plantear un proceso de sucesión en la familia lleva a tener que afrontar situaciones que modifican su estructura familiar y, por tanto, las relaciones de poder, los límites y las relaciones entre los miembros. Estamos ante cambios de las formas, acuerdos y equilibrios que, durante generaciones, han determinado la conducta de la familia

Las resistencias en el proceso del protocolo familiar (Parte I)

Las resistencias en el proceso del protocolo familiar (Parte I)