Gran parte de los fracasos en la gestión de las empresas familiares se debe más a conflictos y discrepancias entre los miembros de la familia, que a problemas estrictamente empresariales. Algunas de estas peligrosas trampas tienen su origen en la superposición de la dirección con la vida familiar.
Organizar a la familia en su relación con la compañía, canalizando los intereses e inquietudes de cada uno hacia foros adecuados, sin alterar la estrategia de la organización, es una necesidad imperiosa si se pretende que el proyecto tenga continuidad. Esto se consigue a través de la profesionalización de la empresa familiar.
En esencia, cuando hablo de esta profesionalización no me refiero a incorporar solo a profesionales externos competentes, sino más bien a tener una actitud mental y unas actuaciones consecuentes, orientadas a una toma ordenada de decisiones, con una clara apuesta por la estrategia, más allá de cualquier rédito particular.
Cuando la empresa crece y la familia madura, la complejidad del sistema se incrementa, junto con la necesidad de ordenar su estructura. Sin embargo, dependiendo de los intereses y de las situaciones particulares de cada miembro, puede que no todos consideren que esta necesidad sea tan evidente, ni mucho menos conveniente.
Ante todo, profesionalizar la compañía debe ser un acto voluntario. La familia tiene que entender por qué opta por la profesionalización, cuáles son las ventajas y desventajas, cuál es el esfuerzo que requiere su implementación en el actual esquema y por qué representa la alternativa más sostenible de continuidad y crecimiento.
Razones para profesionalizar una empresa familiar
La necesidad de profesionalizar la empresa familiar tiene que nacer de la responsabilidad del fundador/a-emprendedor/a. El modelo de gestión empresarial es muy propio y particular en este tipo de firmas. Por ello, el cambio en la responsabilidad sobre las decisiones debe provenir de quien lo ha creado y está legitimado para cambiarlo.
La principal razón que podemos argumentar para profesionalizar una empresa familiar se basa en la necesidad de mantener su capacidad competitiva, asunto que está por encima de los personalismos familiares. El crecimiento exige una mayor capacidad de gestión y, consecuentemente, de los especialistas necesarios.
La principal razón para profesionalizar una empresa familiar se basa en la necesidad de mantener su capacidad competitiva, asunto que está por encima de los personalismos familiares
A continuación, enumero otras razones secundarias para promover la profesionalización de la compañía:
1. La necesidad de profesionales no familiares que complementen las competencias de los miembros de la familia empresaria en la dirección de la gestión empresarial y/o departamental.
2. El cambio del estilo de gestión de personalista a colegiado.
3. La incorporación de un profesional, no perteneciente, a la familia cuando el líder necesite buscar un sustituto y no lo tenga en el ámbito familiar.
Problemas de la profesionalización de una empresa familiar
En los procesos de profesionalización más complicados y en los que observo mayor incidencia, coinciden tres aspectos:
1. Las barreras que se establecen por las diferencias de formación entre la familia y los directivos no familiares. A este punto, le podemos añadir el diferente enfoque en las relaciones personales dentro de la organización. El estilo familiar es más personalista, a diferencia del modelo de empresas no familiares, que suele ser más impersonal.
2. El tipo de acciones que deben llevarse a cabo en un proceso de profesionalización. Estas se deben basar en un análisis lógico y racional, junto con indicadores económicos. Normalmente, esta técnica es consecuencia de una formación académica propia de los profesionales instruidos en escuelas de negocio, sean familiares o no.
No obstante, los miembros de las familias que no han tenido experiencias fuera de su empresa familiar siguen un patrón propio en la gestión de la empresa: el patrón que les ha enseñado el fundador. Sus decisiones no suelen estar basadas en análisis pormenorizados, sino en la posición que les otorga la autoridad de su propiedad.
3. El estilo. Los directivos familiares tienen el estilo propio del poder del propietario, que, junto al carisma que le otorga su posición y/o condición, perfila una forma de actuar muy personal. En los fundadores, esta forma de actuación es, a veces, poco organizada, improvisada y, en ocasiones, anárquica.
Los directivos no familiares, por el contrario, suelen mantener un estilo más estructurado en el que las diferencias en la organización vienen determinadas por sus responsabilidades y no por las etiquetas.
Proceso de profesionalización de una empresa familiar
Por todo lo comentado hasta ahora, la profesionalización es un proceso evolutivo por el que debe pasar toda empresa familiar que pretenda consolidar su capacidad competitiva. Llegados a este punto, y una vez asumida la puesta en marcha del proceso, las familias suelen plantearse las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se debe hacer?
• ¿Cuáles son los pasos a seguir?
• ¿Qué se debe y qué no se debe hacer?
• ¿Cuál es la hoja de ruta?
El secreto está en desarrollar, secuencialmente y en este orden, tres ejes fundamentales:
1. La familia propietaria como familia empresaria. Se debe aprender a gestionar las relaciones familiares («saber manejar a la familia en la empresa»).
2. Las estructuras de gobierno y de gestión de la firma. Es necesario desarrollar estructuras de gobierno y gestión sólidas para poder atender las necesidades de los sujetos que interactúan, tanto en el ámbito de la familia como en el de la empresa y la propiedad.
3. Los profesionales externos al grupo familiar. Hay que procurar encontrar a los mejores profesionales externos que ofrezca el mercado y que la empresa pueda pagar. A su vez, el profesional tiene que ser consciente de las particularidades (fortalezas e inconvenientes) de este tipo de organizaciones.
En próximos capítulos entraremos en cada uno estos apartados.◗
Manuel Pavón
Consejero de empresa familiar
Director editorial de
laempresafamiliar.com
hola@manuelpavon.com
www.manuelpavon.com
