Como el lector podrá ir observando, el mundo de la empresa familiar no corresponde al mundo de las ciencias exactas y, consecuentemente, tampoco lo es en sus definiciones.
En la mayoría de los manuales, la definición de la profesionalización de la empresa familiar se entiende desde la gestión de la empresa, del negocio, mediante la incorporación de profesionales externos a la familia.
Para mi es la siguiente:
“Profesionalizar la empresa familiar es anteponer a los conceptos básicos de dirección personalista un modelo de toma de decisiones y gestión de la organización basado en criterios económicos y empresariales que no implique dar la espalda a la familia, sino conjugarse con ella en sus aspectos más fundamentales: motivación familiar y control de la propiedad”.
Tal como he comentado en los articulos previos, gran parte de los fracasos en la gestión de las empresas familiares se debe más a conflictos y discrepancias familiares que a problemas estrictamente empresariales.
<h4>“Cuando hablamos de la profesionalización de una compañía de propiedad familiar, nos referimos a una actitud mental y a las actuaciones de los responsables de la empresa orientadas a una toma ordenada de decisiones y con una clara apuesta por la estrategia, más allá de cualquier interés particular”</h4>
Algunas de estas peligrosas trampas tienen su origen en el solapamiento de la dirección de la empresa con la vida de la familia. Organizar a la familia en su relación con la empresa, canalizando los intereses e inquietudes de los familiares hacia foros adecuados, sin alterar la estrategia de la organización, es una necesidad imperiosa si se pretende que el proyecto tenga una continuidad.
Como se ha dicho anteriormente, la visión tradicional que se tiene de la profesionalización de una empresa familiar es la de introducir cambios en la cultura de la organización a través de nuevas prácticas en la gestión.
Sobre todo, se asume que una empresa familiar se profesionaliza cuando ficha a externos a la familia para gestionar la compañía o incluirlos como consejeros en el gobierno. Pero, en realidad, se trata de un proceso mucho más complejo. ¿Es que acaso un miembro de una familia no puede ser un profesional? El hecho de ser propietario de la compañía o de estar emparentado con sus dueños, ¿concede automáticamente a la persona la etiqueta de «amateur»?
En esencia, cuando hablamos de la profesionalización de una compañía de propiedad familiar, nos referimos más a una actitud mental y a las actuaciones de los dueños y responsables de la empresa orientadas a una toma ordenada de decisiones y con una clara apuesta por la estrategia, más allá de cualquier interés particular. Cualquier persona o grupo de personas, familiares o no, que trabajen bajo estos criterios deben ser considerados como profesionales.
Cuando la empresa crece y la familia madura, la complejidad del sistema se incrementa, junto con la necesidad de ordenar su estructura. Sin embargo, dependiendo de los intereses y de las situaciones particulares de cada miembro, puede que no todos consideren que esta necesidad sea tan evidente ni mucho menos conveniente.
Ante todo, debemos entender que profesionalizar la empresa familiar debe ser un acto voluntario. La familia tiene que llegar a entender por qué se opta por la profesionalización, cuáles son las ventajas y desventajas para cada uno de los ámbitos de su sistema, cuál es el esfuerzo que requiere su implementación en el actual esquema y por qué representa a la larga la alternativa más sostenible de continuidad y crecimiento. Tratar de emprender un proceso de este tipo sin la buena disposición de todos los implicados sólo llevará a fomentar la confusión y el rechazo de la idea.
<h2>Razones para profesionalizar una empresa familiar</h2>
La necesidad de profesionalizar la empresa familiar debe nacer de la responsabilidad del fundador-emprendedor. Como hemos visto en los articulos anteriores, el modelo de gestión empresarial es muy propio y particular en este tipo de empresas. Por ello, el cambio en la toma de decisiones debe provenir de quien lo ha creado y está legitimado para cambiarlo.
La principal razón que podemos argumentar para profesionalizar una empresa familiar es la necesidad de mantener su capacidad competitiva, y esto está por encima de los personalismos familiares. El crecimiento de la empresa exige una mayor capacidad de gestión y, consecuentemente, de los especialistas necesarios.
Desde esta razón principal descendemos a otras razones secundarias:
1. La necesidad de profesionales no familiares que complementen las competencias de los miembros de la familia empresaria en la dirección de la gestión empresarial y/o departamental.
2. El cambio del estilo de gestión de personalista a colegiado.
3.La incorporación de un profesional no familiar cuando el líder necesite buscar un sustituto y no lo tenga en su familia.
Al final, el objetivo de una empresa familiar cuando pretende llevar a cabo su profesionalización es, en primer lugar, buscar a alguien que sea organizado y con capacidad ejecutiva.
En el caso de que la familia no tenga sucesión en el liderazgo, el directivo profesional no familiar debe ser capaz de traducir los intereses de la familia en pro de mantener y ampliar su patrimonio. En el próximo número trataré los problemas de la profesionalización de la empresa familiar.◗
Manuel Pavón 
Consejero de Empresa Familiar 
hola@manuelpavon.com

La profesionalización de la empresa familiar debe entenderse desde el prisma correspondiente a los sistemas familiar, empresarial y de la propiedad. En definitiva, se trata de organizar los tres sistemas para que las interacciones entre ellos y las interferencias que provocan afecten lo menos posible al sistema de la empresa familiar

¿Un líder de la familia o un profesional externo?

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